که ارزش پیگیری ندارند. در چه زمان توسط چه کسی باید این تشخیص داده شود؟
یک مکتب فکری می گوید، نزدیکترین افراد به ایده، صالح ترین آن ها برای این کار هستند، مشروط بر اینکه تخصص و تعهد لازم را برای موفقیت آن داشته باشند (آمابیل،1387).
ه) مدل سازی نقش خلاقانه :
دیون و جیسی معتقدند مدیرانی که به صورت خلاق عمل می کنند، خود را در معرض رقابت خلاق قرار می دهندکه نوآوری بیشتری در میان پیروان خود ایجاد می کند. یعنی مدیرانی که همیشه به دنبال راه های بهتر انجام کار و بهبود نتایج هستندکارکنان را نیز به چنین روشی ترغیب می کنند. این مدل شانس تولید ایده توسط زیردستان را افزایش می دهد.
اسمیت و شلی دریافتند که کسانی که در یک محیط کاری خلاق قرار داشتند، توانستند خلاقیت را از این مدل آموخته و رفتار مبتکرانه تری داشته باشند (متقی و حسن زاده،1389).
همچنین وظیفه رهبری، ترسیم مراحل نوآوری و شناسایی فرایند های مختلف، مجموعه مهارت ها و تکنولوژی پشتیبان مورد نیاز مراحل است (آمابیل،1387).
و) تحریک انتشار دانش :
تحریک انتشار اطلاعات در میان زیردستان، خلق ایده را تقویت می کند. تشکیل جلسات غیر رسمی برای پخش دانش در میان افراد خلاق مورد توجه است. همیشه خوب است که افراد از نحوه انجام کار آگاه باشند.
مامفورد معتقد است بخشی از توانایی خلق ایده کارکنان به آگاهی آنها از نیازها،گرایشات و مشکلات درمحیط کاری و حرفه ایشان بستگی دارد. این نوع دانش به منبعی برای افراد جهت تولید ایده های جدید تبدیل می شود (مامفورد و گاستافسون،1988).
ز) تامین دیدگاه ها :
ارائه یکسری دستورات، اهداف و راهنمائی های کلی این امکان را برای کارکنان فراهم می کندکه دیدگاهی برای تلاش خلاقانه خود داشته باشند. این دیدگاه، خلق ایده و رفتار عملی را به دلایل مختلفی تقویت می کند. این کار ابتدا ملاکی را فراهم می کندکه نشان می دهدکدام ایده مناسب تر خواهد بود. در ثانی اگر ایدهای مشابه دیدگاه کارکنان باشد، متقاعدکردن آنها نسبت به ارزش آن و راهنمایی اجرای آن آسان تر خواهد بود. هانسل نیز بیان کرده است که استفاده از یک دیدگاه، منجر به یک پژوهش موفق و بارورتر شدن نتایج می شود (متقی وحسن زاده،1389).
ح) تفویض اختیار :
کراوز در پاسخ به این سؤال که آیا رهبران می توانند بر فرآیند نوآوری از طریق دادن آزادی عمل و استقلال به کارکنان اثر بگذارند، دریافت که رابطه مستقیمی بین مطالب مذکور با انواع رفتار خلاقانه وجود دارد. در مطالعه های میان دانشمندان ناسا، اندرو و فاریس نتیجه گرفتندکه آزادی دادن به کارکنان برای کشف، بحث و تبادل نظر، با خلاقیت در ارتباط است (متقی و حسن زاده،1389).
ط) شعله ور کردن انگیزه ها :
انگیزاندن افراد برای بکارگیری حداکثر توان خود بویژه در کار خلاق حیاتی است. کارمندی که انگیزه ای برای مشغول کردن ذهن خود به یک مسئله ندارد، نمی تواند راه حل بدیع ارائه دهد. این که چه چیزی به خلاقیت تلنگر می زند، سال ها موضوع بحث و مناظره بوده است (آمابیل،1387).
ی) پاداش :
پاداش مالی جهت تلاش هرچه بیشتر کارکنان در اجرای فعالیت های جدید مفید است. البته پاداش مالی به خودی خود محرک خلق یک ایده جدید نیست و لی کارکنان می بایست نتایج تلاش های خود را پس از خلق ایده های جدید، در فیش حقوقی خود ببینند. عده ای نیز معتقدند که پاداش مالی نمی تواند انگیزه ای برای تحریک خلق ایده باشد. آمابیل، بر این باور است که انگیزه درونی مهم تر از پاداش های خارجی است. او معتقد است که نباید از پول به عنوان رشوه جهت کسب ایده های جدید استفاده شود. با این وجود از آنجایی که انگیزه درونی پیشنیاز خلق یک ایده جدید نیست، پاداش می تواند برای تحریک رفتارکارکنان استفاده شود، به شرطی که درکنار رفتارهای مدیریتی از قبیل پشتیبانی و پذیرش قرارگیرد (آمابیل،1988).
ک) بازخورد سازمانی :
بازخورد سازمانی یک واکنش رایج است و این کار باید به محض اینکه تصمیمی به دنبال خلق یک ایده جدید گرفته می شود، انجام شود. رهبران می توانند خود، واکنش نشان دهند، اما ممکن است از دیگران نیز بخواهند این کار را انجام دهند. فرآیندها یا خدمات جدید درصورت گرفتن بازخور، مطمئنا ًبهبود خواهند یافت (ارگان ،2006).
هلسترو طی مطالعه هایی در یک شرکت مخابراتی دریافت که تمایل کارکنان به نوآوری، بستگی به بازخور شخصی افراد به ایدها رائه شده دارد. بازخورد مثبت به عنوان یک منبع بهبود تلقی می شود و احتمالا˝ اثربخشی ایده جدید را افزایش میدهد. تحقیقات نشان می دهدکه درسطح سازمانی نیز واکنش مشتریان می تواند میزان موفقیت محصول جدید را تقویت نماید. هیپل معتقد است درجاییکه سازمانها نوآوری را با کمک مشتریان و انجام اصلاحات با استفاده از کسب نظرات آنان دنبال می کنند، قطعاً به زودی به یک مدل سازمانی نوآوری کلیدی دست خواهند یافت (ریان ،2006).
ل) پذیرش :
وقتی کارمندی پیشنهادی می دهد، رهبران باید سعی کنند توجه زیادی نمایند و حتی چند روزی به وی اجازه دهندکه روی پیشنهاد خود کارکند. پذیرش شامل تحسین کردن، ارائه پاداش هایی از قبیل تخصیص بودجه اختصاصی یا استقلال بیشتر و مراسم تشریفات مثل سخنرانی یا جشن عمومی می شود. مطالعات نشان داده است که چنین رفتارهایی خلق ایده های جدید و کاربردی کردن آنها را تقویت می نماید. نیجه وف از یک مطالعه در یک شرکت حمل و نقل کانادایین تیجه گرفت که وقتی کارمندی برای ایده جدید خود مجبور باشدکه با صرف انرژی، مدیرت را متقاعدکند، زمینه خلق ایده او در آینده خراب می شود، درحالی که مدیران باید به نظرات گوش فرا دهند، حتی اگر آنرا تأیید نمی کنند (وندی و همکاران ،2006).
م) تامین منابع :
اساساً تأمین زمان و هزینه لازم برای اجرای یک ایده ضروری است. پرشور بودن در مورد یک ایده جدید، اگر منابع لازم برای اجرای آنها تأمین نشود، روبه زوال رفته و دیگرکارکنان به مدیران شان اعتماد نخواهندکرد. به طور مثال محققان بخش تحقیق و توسعه در شرکت چندملیتی تری-ام، 15% ساعات کاری خود را صرف انجام پروژه های جدید می کنند. اکویل و رایمر براساس مطالعات خود در دانشگاه های سوئد دریافتندکه وجود منابع به عنوان یک متغیر سازمانی قویاً بر نتایج مبتکرانه افراد تأثیرمی گذارد (سروویک ،2005).
ن) اختصاص وظیفه :
افراد باید کار خود را دوست داشته باشند، اگر آنها از کار خود لذت ببرند به ارائه کار با کیفیت بالا علاقمندتر می شوند و در نتیجه به دادن پیشنهاد برای بهبود کار مشتاق تر می شوند.ت حقیقات نشان می دهند که تخصیص کار می تواند روی خلق ایده مؤثر باشد.
اولدهام وکامینگز نشان دادندکه کارکنان واحد تولیدی در صورتی که احساس کنند در یک مجموعه با وظایف مختلف کار می کنند، خلاق تر می شوند. تسلوک نیز بر چرخش کار به عنوان یک عمل رایج برای تقویت رفتار خلاقانه تأکید می کند. به طور کلی تطبیق با مهارت ها و توانایی های افراد این امر را تشدید می نماید (جانسون ،2002).
س) استقبال از قطعیت شکست :
بی شک، اثرگذارترین واکنش های مدیران نزد کارکنان خلاق، واکنش آن ها در برابر شکست است. مدیران باید ترس از شکست را کاهش داده، هدف را کسب تدریجی تجربه قرار داده، شکست زودهنگام و مکرر را تجربه کرده و تا حد ممکن از این فرآیند بیاموزند. ترس از شکست با رشد اندازه یک کسب و کار بیش تر می شود. شکست در سازمان ها به سه نوع کاملاً متفاوت تقسیم می شوند: آزمون های ناموفق، شکست سیستم و انحراف از فرآیند. همه آن ها باید تحلیل شده و مورد بررسی قرار گیرند. اما گروه اول، یعنی آزمون های ناموفق، بیش ترین امکان یادگیری خلاق را میسر می سازند و امکان غلبه بر هنجار های به شدت ریشه داری را فراهم می آورند که شکست را محکوم کرده و در نتیجه مانع از تجربه کردن می شوند (آمابیل،1387).
2-7-3) رابطه با همکار:
بازخورد مفید از همکاران کمک کننده و فراهم کننده ی اطلاعاتی ارزشمند برای کارمند است که وی را قادر می سازد تا در شغل خود پیشرفت داشته باشد. ممکن است که بازخورد مفید از جانب همکاران به ایجاد ارتباط میان رضایت شغلی و خلاقیت از طریق تاثیر بر ادراکات کارکنان از اثربخشی فعالیت های خلاق، کمک می نماید.این تصور که امکان ایجاد ایده های نو و مفید وجود دارد و دیگران از این ایده ها حمایت خواهند کرد در حالت زیر مورد بحث قرار گرفته است (ژااو و گورگ ، 2001):
در ابتدا بازخورد مفید از جانب همکاران میتواند در امر ایجاد ایده های نو و مفید ،سودمند باشد.باوجود عدم اشاره مستقیم به نقش بازخورد در زمینه واکنش به رضایت شغلی ،آثار مکتوب مربوط به بازخورد و خلاقیت اهمیت وظایف متمرکز بر بازخورد را در ارتقاء خلاقیت متذکر شده اند. در اصل، این آثار پیشنهاد می کنند که وظایف متمرکز بر بازخورد ، مانند بازخورد مفید از همکاران توجه افراد را به وظایف در دست ،بالا بردن علاقه آنها به وظایفشان به جای مجبورکردنشان،تقویت گرایش به سمت یادگیری و توسعه جلب می کنند ، که درنهایت همه اینها منجر به خلاقیت می گردند .همانطور که قبلا بیان شده است زمانی که کارمندی از شغل خود ناراضی است و هنوز هزینه ترک شغل را خیلی زیاد میداند ممکن است وی نه بخواهد که از شغل تاثیری بگیرد و فقط برای بدست آوردن حداقل استاندارد ها کار کند و نه بخواهد که فعالانه وضعیت شغلی غیر رضایت بخش و غیر جذاب خود را به وضعیتی جالبتر و جذابتر تغییر دهد.اگر کارمند بازخورد مفیدی از جانب همکاران که متمرکز بر توسعه شغل باشد دریافت کند به احتمال زیاد توجه اش به سمت یادگیری و ایجاد توسعه و پیشرفت در شغل ، با در نظرگرفتن راه های مفید و جدید انجام کارها هدایت میشود.
دوما˝، بازخورد مفید از همکاران ، همانطور که تعریفش مطرح شد به کارکنانی که علاقه مند به پیشرفت وتغییر هستند اطلاع میدهد. بنابراین کارمندی که بازخورد مفیدی را دریافت می کند ممکن است به این باور برسد که احتمال بالایی وجود دارد که تلاش او برای پیدا کردن راه های جدید انجام کارها مورد حمایت همکاران قرار بگیرد و در نتیجه با موفقیت انجام شود.بنابراین بازخورد مفید همکاران توجه کارمند را در جهت پیشرفت در کار و تسهیل سازی تولید ایده های مفید و جدید هدایت می کند و همچنین این امر می تواند اطمینان کارمند را با قرارگرفتن در فعالیت های خلاقانه افزایش دهد به طوریکه وی راقادر به تغییر یک وضیت کاری غیر رضایت بخش به وضیتی رضایت بخش سازد. به عبارت دیگر سطح بالایی از بازخورد مفید از همکاران، ادراک کارمند را به اثربخشی خلاقیت افزایش می دهد و در نتیجه عدم رضایت شغلی را به فعالیت های خلاق مرتبط می سازد (همان منبع، 2001).
همکاران با رفتارهای کمکی و حمایتی فراهم کننده ی زمینه ای تشویقی برای خلاقیت می باشند . در مطالعه اخیر ، منظور از کمک و حمایت همکار عبارت است از: کمک به کارمند در وظایفش به ویژه زمانی که نیاز به اشتراک دانش و مهارت و یا تشویق و کمک احساس می شود. برای مثال ، همکاران می توانند دانش و مهارتشان را زمانی که کارمند با مشکل یا وظیفه جدیدی مواجه شده است به ویژه در صورتی که راه حل ها به آسانی در دسترس نیستند، با کارمند به اشتراک بگذارند (اسکات و بروس، 1994).
همکاران اغلب در محیطی مشابه کارمند فعالیت دارند و با کارمند مکررا در کنش متقابل نسبی می باشند.با این وجود،چون کارکنان قدرت اداری رسمی کمتری در برابر کارمند دارند ، درنتیجه نگرانی کمتری درمورد نتایج منفی به اشتراک گذاری ایده های خلاق با همکاران وجود دارد.به خصوص اگر همکاران فرد کارمند حامی و کمک کننده باشند برای کارمند آسان خواهد بود که از همکارانش بعنوان یک عامل انتشار ایده های جدید بهره ببرد.کامند همچنین ممکن است دانش و مهارت مورد نیاز وظیفه خود رانیز از همکارانش به دست آورد که در نتیجه ایجاد راه های جدید انجام کار ها را امکان پذیر می سازد.همانطور که قبلا گفته شد، کارکنان قبل از تصمیم در مورد واکنش فعال به عدم رضایت بخشی شغلشان پتانسیل اثربخشی خلاقیت در شغلشان را مورد ارزیابی قرار می دهند (وودمن ، 1993).
زمانی که کارمندی توسط همکارانی که قادر و خواهان اشتراک مهارت ها و تشویق کردن هستند احاطه شده باشد به احتمال زیاد به اثربخشی خلاقیت پی میبرد و با وجود دست های یاری دهنده ی همکاران شانس خوبی برای کشف ،شنیدن و اجرای ایده های جدید وجود خواهد داشت (فارر و فورد ، 1990).
ون دی و همکاران (2002) اما کشف نمودند که رابطه بین همکاران اثر معنادار بر خلاقیت کارکنان ندارد. شاید یک دلیل برای این ادعا نبود انگیزش به عنوان یک نقش میانجی باشد (ون دی و همکاران، 2002).
2-7-4) رابطه با مشتری:
در زمینه اینکه رابطه با مشتری می تواند بر خلاقیت کارمند موثر باشد تحقیقات بسیار اندکی وجود دارد. طبیعت کارکنان خط مقدم این است که اکثر اوقات کاری خود را با تعامل با مشتری سپری می کنند. نتیجتا˝، پیش بینی می شود زمانی که کارکنان از تعامل با مشتریان لذت برند، با علاقه به نیازهای آنها گوش داده و اطلاعات بیشتری از مشتریان جستجو می کنند. با افزایش این آگاهی بیشتر از مشتریان، کارکنان می توانند شایستگی های خود را در ارائه خدمات ویژه به هر مشتری بهتر به کار برند. بعلاوه مشتریان نیز زمانی که با پاسخ های خلاقانه مواجه می شوند، حالت رضایت بیشتری از سازمان

مطلب مشابه :