، رقابت، رقابتی، بنگاه، خریدار، محوری

بالایی متمرکز باشد یا در کنترل یک یا دو شرکت باشد ، شکی در مورد قدرت نسبی آن ها وجود نخواهد داشت. شرکت یا شرکت های پیشرو می توانند نظم رفتاری را تحمیل کنند و هم از طریق رهبری در تعیین قیمت نوعی نقش کمکی در صنعت ایفا کنند. در بسیاری از صنایع رقبای خارجی خواه با صادرات به صنعت و یا از طریق سرمایه گذاری خارجی مستقیم در صنعت نقش عمده ای در رقابت ایفا می کنند.رقابت کنندگان خارجی اگر چه ممکن است دارای تفاوت هایی باشند باید با توجه به اهداف تحلیل ساختاری با آن ها همانند رقابت کنندگان داخلی برخورد شود.از دیگر موارد که موجب شدت رقابت در بین رقبا خواهد شد شامل رشد کند صنعت ، هزینه های ثابت بالا یا هزینه های انبارداری ، نبود تمایز و یا هزینه های تغییر ، رقبای مختلف و سهام استراتژیک بالا از صنعت می باشد.
فشار ناشی از محصولات جایگزین- تمامی شرکت های موجود در یک صنعت در سطح گسترده ای با صنایعی که محصولات جایگزین تولید می کنند در رقابت هستند. محصولات جایگزین با ایجاد سقفی برای قیمت هایی که شرکت ها می توانند با هدف سود آوری برای محصولات خود بگذارند بازدهی بالقوه صنعت را محدود می کند . هرچه قیمت کالاهای جایگزین مناسب تر باشد محدویت های ایجاد شده در سود صنعت پایدارتر خواهد بود. محصولات جایگزین نه تنها در حالت عادی میزان سود را محدود می کنند بلکه باعث کاهش میزان ثروتی می شوند که صنعت می تواند در دوران رونق کسب کند. شناسایی محصولات جایگزین موضوعی است که نیازمند جستجو برای دیگر محصولاتی است که می توانند عملکردی مشابه عملکرد محصول صنعت داشته باشند.موضوع موقعیت در برابر محصولات جایگزین موضوعی است که به فعالیت های جمعی صنعت مربوط است.مهم ترین و قابل توجه ترین کالاهای جایگزین آن هایی هستند که :
تابع گرایش هایی هستند که موازنه عملکرد قیمتی آن ها را با کالاهای صنعتی بهبود می بخشد. یا گرایش هایی هستند که موازنه عملکرد قیمتی آن ها را با کالاهای صنعتی بهبود می بخشد.
مواردی که از سوی صنایعی که سود بالایی دارند تولید می شود در حالت دوم اگر پیشرفت باعث افزایش رقابت بین صنایع تولید کننده کالاهای جایگزین و سبب کاهش قیمت یا بهبود عملکرد قیمتی شود ، این کالاهای جایگزین سریعا وارد عمل می شوند تحلیل چنین گرایشاتی می تواند در تصمیم گیری در مورد این امر که آیا لازم است صنعت از طریق استراتژیک مانع از گسترش محصول جایگزین شود یا به عنوان یک عامل کلیدی به طرح یک استراتژی برای آن بپردازد مفید واقع شود .

توان چانه زنی خریداران- خریداران با تلاش جهت کاهش قیمت با صنعت رقابت می کنند و همواره سعی دارند محصولی که دریافت می کنند از کیفیت بهتری برخوردار باشدو یا خدمات بیشتری با آن دریافت کنند. آن ها همچنین شرکت های رقیب را علیه یکدیگر بر می انگیزند که همه این موارد سود دهی صنعت را کاهش می دهد .توان هر گروه از مشتریان مهم یک صنعت بستگی به ویژگی های موقعیتی آن مشتری در بازار و همین طور اهمیت نسبی خرید های او از صنعت در مقایسه با کل فعالیت های آن دارد. اگر شرایط زیر فراهم آید گروه خریدار توان بالایی برخوردار خواهد بود :
1-اگر حجم خرید خریداران بالا و متناسب با فروش فروشنده باشد.
2-اگر محصولاتی که از صنعت خریداری می شود بخش عمده ای از هزینه ها یا خرید های مشتری را شامل شود.
3-اگر محصولاتی که خریداری می شود استاندارد یا فاقد تمایز و تنوع باشد.
4-اگر خریدار با تغییرات هزینه کمی روبرو باشد.
5-اگر خریدار سود پایینی کسب کند.
6-اگر خریداران موجب تهدید قابل اعتنایی از ادغام رو به عقب شوند.
7-اگر خریدار اطلاعات کامل داشته باشد

توان چانه زنی تامین کنندگان- تامین کنندگان می توانند توان چانه زنی خود را به شرکت های درون صنعت تحمیل کنند. آن ها معمولا این کار را از طریق تهدید به افزایش قیمت یا کاهش کیفیت کالای خریداری شده و خدمات انجام می دهند.تامین کنندگان می توانند سود آوری صنعتی که قادر به جبران افزایش هزینه های ایجاد شده با قیمت کالاهای خود نیست را از میان ببرند.
اگر گروه تامین کنندگان در کنترل چند شرکت معدود باشد و نسبت به صنعتی که به آن می فروشد متمرکز باشد.هرچه خریداران محصولات یک تامین کننده پراکنده تر باشند تاثیر گذاری تامین کننده در قیمت کیفیت و شرایط بیشتر خواهد بود.
اگر شرکت مجبور نباشد برای فروش محصول خود به صنعت با دیگر محصولات جایگزین رقابت کند. اگر تامین کننده با محصولات جایگزین رقابت کند ، می توان قدرت و تاثیر آن ها را تحت کنترل در آورد.
اگر صنعت مشتری مهمی برای تامین کننده نباشد. وقتی تامین کننده محصولات خود را به چندین صنعت بفروشد و هیچ کدام از این صنایع سهم قابل توجهی از خرید را در اختیار نداشته باشد احتمال اعمال قدرت از جانب تامین کننده وجود دارد. اگر محصول تامین کننده درون داد مهمی برای کسب و کار خریدار به شمار آید. در این حالت محصول گروه تامین کننده نقش مهمی در موفقیت خریدار در زمینه های تولید و کیفیت ایفا می کند که این به نوبه خود باعث افزایش توان تامین کننده می شود.
اگر محصول گروه تامین کننده دارای تمایز و تنوع باشد و یا به ایجاد هزینه های جابجایی منجر شود. تمایز محصول یا هزینه های جابجایی که خریدار با آن روبرو است سبب می شوند که او نتواند شرکت های تامین کننده را علیه یکدیگر به بازی بگیرد. اگر تامین کننده به هزینه های جابجایی باشد ، نتیجه بر عکس خواهد بود.
اگر تامین کننده باعث ایجاد گونه ای تهدید حتمی برای ادغام رو به جلو باشد. وجود چنین حالتی مانع بهبود شرایط خرید به واسطه توان صنعت می شود ( مجیدی و مهر پویا، 1391،صص73-41).
بنگاه پس از تشخیص این پنج نیرو ، بازار را در جاهایی که این نیروها ضعیف هستند ، توسعه می دهد. بنگاه درباره انتخاب استراتژی های مختلف اقدام به تصمیم گیری می کند. انتخاب از میان سه استراتژی (استراتژی عمومی رقابت ) صورت می گیرد : 1) رهبری هزینه که در این حالت ، بنگاه محصول را با قیمت پایین تری در مقایسه با رقبا عرضه می کند.2) تمایز که در این حالت ، بنگاه محصول متفاوت را (کیفیت و کارایی بیشتر ) در قیمت متفاوت عرضه می کند.3) تمرکز ، در این حالت ، بنگاه یکی از دو استراتژی قبلی را دنبال می کند ، اما بر بخش محدودی از بازار تمرکز می کند . هنگامی که بنگاه تصمیم بگیرد که استراتژی هزینه ( استراتژی تمایز ) را در بخش محدودی از بازار دنبال کند ، تمرکز هزینه ( تمرکز تمایز ) مطرح خواهد بود. پورتر معتقد است که قیمت پایین یا تمایز محصول ، موفقیت استراتژی را تضمین نمی کند مگر اینکه ارزش برای مشتری ایجاد شود. پورتر در سال 1985 در تکمیل استراتژی خود به بیان زنجیره ارزش پرداخت. وی زنجیره ارزش را ارزش خلق شده از سوی بنگاه در مقایسه با صنعت و محیط رقابتی اش تعریف می کند. بر اساس دیدگاه پورتر ، هر بنگاه مجموعه ای از فعالیت هاست و بنگاه این فعالیت ها را برای طراحی ، تولید ، بازاریابی ، تحویل و پشتیبانی محصول انجام می دهد.شکل شماره( 2-2 )، زنجیره ارزش پورتر را نشان می دهد.پورتر مدل زنجیره ارزش را به عنوان ابزاری برای تحلیل این که کدام فعالیت ها بر مزیت رقابتی موثرند ، توسعه داد ( راسخی ، 1387، ص40 ). شکل 2ـ2 زنجیره ارزش پورتر را نشان می¬دهد.

مطلب مشابه :  پایان نامه بررسی تحریم در چارچوب سازمان جهانی تجارت

شکل (2-2) زنجیره ارزش پورتر ( اعرابی ، 1390، ص 108 )

دیدگاه منبع مدار- یک سازمان ترکیبی از منابع می باشد. مهم ترین کارکرد مدیریت جذب و پیشبرد منابع به شیوه ای است که سازمان به مزیت های رقابتی پایدار و عملکرد مطلوب دست یابد. دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت در راابطه با توسعه استراتژی می باشد که در سال های اخیر مقبولیت گسترده ای را بدست آورده است.در واقع منشأ این دیدگاه به کار نظریه پردازان اولیه مدیریت استراتژیک باز می گردد. بر اساس دیدگاه مبتنی بر منابع یک سازمان مجموعه و ترکیبی از منابع می باشد که در چند گروه کلی قرار می گیرد:1)منابع مالی؛شامل همه منابع پولی که شرکت می تواند ازآن ها بهره برداری کند. 2)منابع فیزیکی از فبیل ماشین آلات، تجهیزات، مکان جغرافیایی و دسترسی به مواد خام .3)منابع انسانی؛که به مهارت ها،سابقه،و آموزش افراد سازمان مربوط می شود.4) منابع دانش و یادگیریکه به رقابت پذیری و نوآوربودن شرکت کمک می کند.5)منابع عمومی سازمان،که در بر گیرنده طیفی از عوامل و مشخصه های مربوط به هر سازمان می باشد. ساختار رسمی گزارش دهی، روش های مدیریت، سیستم های برنامه ریزی داخلی، فرهنگ سازمانی، شهرت سازمانی، روابط درون سازمانی و نیز ارتباط با ذی نفعان خارجی نمونه هایی از منابع عمومی به شمار می آیند. در واقع که محیط خارجی به سرعت هرچه تمام تر در حال تغییر و پیشرفت است،تنها رویکردهای داخلی مانند رویکرد منبع محور می تواند مبنای ثابت و پایداری را در اخذ تصمیم های استراتژیک فراهم نماید. بارنی مجموعه این مدل را vrio نامگذاری نموده است. چهارچوب vrio،دیدگاه نظریه منبع محور به منظور کسب مزیت رقابتی پایدار ارائه می نماید.(اعرابی ،1390،ص16-17)

مطلب مشابه :  دانلود پایان نامه ارشد:بررسی تضمینات لازم برای تحقق حقوق متهم در قانون جدید

چهارچوب vrio- چهارچوب vrio می تواند برای تجزیه و تحلیل منابع سازمان مورد استفاده قرار گیرد .سازمان ها به کمک این چهارچوب می کوشند منابع خود را به عنوان منبع قابلیت های محوری پایدار توسعه دهند. در این مدل وضعیت منابع سازمان از جهت میزان ارزشمندی کمیابی میزان تقلید پذیری و حمایت و استفاده شرکت و سازمان از آن منابع بررسی می گردد.

ارزش- منبع متعلق به یک شرکت در صورتی ارزشمند می باشد که امکان بهره گیری از فرصت هایا خنثی کردن تهدیدات را برای سازمان فراهم آورد(اعرابی،1390،ص17)سازمان ها یا از طریق کاهش هزینه های محصول/خدمت و یا از طریق متمایز کردن محصول /خدمت خلق ارزش می کنند. به این ترتیب هدف نهایی هر مدیر منابع انسانی این است که از طریق کارکرد منابع انسانی خلق ارزش کند. نخستین پرسشی که یک مدیر انسانی باید راجع به آن صحبت کند این است که چگونه کارکرد منابع انسانی می تواند به کاهش هزینه ها یا افزایش درآمد یا نیل به اهداف کمک کند.(حاجی پور،1388،ص88)

کمیابی – چنان چه تعداد کمی از شرکت ها آن منبع را در اختیارر داشته باشند و سازمان نیز ارزش منبع آگاه باشد،در آن صورت شرایط کسب مزیت رقابتی برای شرکت فراهم خواهد بود.(اعرابی،1390،ص17)ارزش ایجاد شده توسط منابع انسانی سازمان،ملاکی لازم برای مزیت است اما کافی نیست. اگر همان ویژگی منابع انسانی در بسیاری از سازمان های رقیب نیز یافت شود می شود.آن ویژگی نمی تواند منبع قابلیت های محوری پایدار برای هیچ کدام از آن دو باشد. آن دسته از ویژگی های منابع انسانی که ارزشمند اما رایج هستند برابری رقابت ایجاد می کنند،با تاکید بر اینکه سازمان به علت اینکه فاقد آن ویژگی است دارای نقطه ضعف رقابتی مهمی است. بنابراین یک مدیر منابع انسانی باید بررسی کند که چگونه ویژگیهای کمیاب منابع انسانی سازمان را برای کسب قابلیت های محوری توسعه داده وآنها بهره ببرد.(حاجی پور،مومنی،1387، صص89-88)

تقلید پذیری- اگر امکان کپی براداری یا جایگزینی آن منبع با منبع دیگر وجود نداشته باشد ،شرکت می تواند به مزیت رقابتی پایدار دست یابد.ممزیت رقابت پایدار مزیتی است که تقلید و کپی برداری از آن توسط رقبا دشوار بوده و در یک دوره بلند مدت منجر به عملکرد بهینه ی سازمان خواهد شد.(اعرابی ،1390ص17)

حمایت و استفاده سازمان- برای اینکه یک ویژگی منابع انسانی سازمان،منشأ قابلیت محوری پایدار شود سازمان باید به گونه ای برنامه ریزی شود که بتواند از این منبع استفاده کند. در سازمان لازم است که فرایندهاوریه ها طوری در جای خود قرار گیرد که ویژگی های منابع انسانی اجازه یابند میوه مزیت بالقوه شان را به ثمر رسانند.حمایت و استفاده سازمانی از منابع دارای قابلیت با در نظر گرفتن رویه های منابع انسانی مورد توجه قرار می گیرد. مطالعات بر روی رویه های منابع انسانی و عملکرد سازمان به نظر چنین نشان می دهد که رویه های منابع انسانی زمانی که در فرایندی منسجم هستند بیشترین اثربخشی را دارند. رایت و اسنل (1991)چنین استدلال می کنند که مدیریت منابع انسانی راهبردی نیازمند فعالیت های راهبردی منابع انسانی و آن نیز مستلزم یکپارچگی افقی رویه های مختلف منابع انسانی به جای منفرد دیدن آنهاست. طبق این چهارچوب آن جنبه های منابع انسانی که ارزشی تولید نمی کنند تنها می توانند منشأ نقطه ضعف رقابتی باشند. این منابع یا فععالیت ها،آنهایی هستند که مدیران منابع انسانی باید از بکارگیری آن صرف نظر نمایند.جنبه هایی از منابع انسانی که ارزش ایجاد کنند اما کمیاب نیستند منشأ برابری رقابتی هستند. این منابع نباید بی فایده انگاشته شوند،ندانستن آنها منشأ نقطه ضعف رقابتی است اما چون سایر سازمان ها نیز از آنها برخوردارند نمی توانند در عرصه رقابت،مزیتی فراهم آورند.قابلیت های محوری موقت از منابعی سرچشمه می گیرند که تولید ارزش می کنند و کمیاب هم هستند اما به سادگی تقلید می شوند. اگر این منبع منشأ قابلیت های محوری باشد،سایر رقبا به زودی از آن الگوبرداری می کنند و به برابری رقابتی منجر خواهد شد. اما در همان برهه زمانی کوتاه می تواند مزیتی هرچند موقتی برای سازمان ایجاد کند. جنبه هایی از منابع انسانی که با ارزش،کمیاب و به سختی تقلید پذیر باشند می توانند منشأ قابلیت های محوری پایدار باشند اما تنها زمانی که سازمان به گونه ای

Author: 92