، مزیّت، رقابتی، رقابت، رقبا، فعالیّت

جستجوی مزیّت رقابتی هستند، در حالی که استراتژی های تمرکز در مزیّت هزینه (تمرکز هزینه) یا تمایز (تمرکز تمایز) در یک بخش محدودی از بازار در پی مزیّت رقابتی می باشند. اقدامات مشخص ضروری برای اجرای هر کدام از استراتژی های عمومی تا حد زیادی از صنعتی به صنعتی دیگر متفاوت است. (پورتر، 1387، ص 85)
مفهوم زیر بنایی استراتژی های عمومی این است که مزیّت رقابتی در قلب هر استراتژی قرار دارد و دستیابی به مزیّت رقابتی مستلزم این است که سازمان یک انتخاب داشته باشد. به بیان دیگر اگر سازمان به دنبال مزیّت رقابتی باشد باید یک انتخاب درباره نوع مزیّت رقابتی (هزینه پایین یا تمایز) و یک انتخاب درباره قلمرویی که به دنبال مزیّت رقابتی است (وسیع یا محدود) داشته باشد. «مفهوم بودن همه چیز برای همه کس» معمولاً به این معنا است که سازمان فاقد مزیّت رقابتی در همه زمینه هاست. پورتر معتقد است که شرکت های موفق همه در یک چیز مشترک اند و آن داشتن استراتژی رقابتی برای دستیابی به مزیّت های رقابتی است. پورتر بیان می کند که سازمان برای رسیدن به مزیّت رقابتی از طریق استراتژی هزینه پایین باید رهبر هزینه باشد و در این موقعیت، چالش ناپذیر باشد. ابزار این استراتژی برای رهبری بازار رقابت قیمتی است. این استراتژی به مفهوم آن نیست که سازمان ارزان ترین محصولات یا خدمات را به بازار عرصه کند، زیرا آن به عنوان ضعف در کیفیّت تلقی می شود، بنابراین استراتژی هزینه پایین به معنای ارزان فروشی نیست و سازمان هزینه به جای پایین بازار در بالای بازار رقابت می کند، ضمن این که استراتژی رهبری هزینه به معنی دادن حقوق و پاداش کمتر به کارکنان نیز نیست، زیرا رهبران هزینه موفق می توانند خیلی سودآور باشند. هدف این استراتژی حصول اطمینان از داشتن مزیّت هزینه نسبت به رقبا و ارایه قیمت های رقابتی با توجه به تصوّر مشتریان و بازار در رابطه با محصولات و خدمات سازمان می باشد. در این راستا استراتژی تمرکز هزینه نیز بر مبنای یافتن گروه متمایزی از مشتریان که دارای نیازهای زیر متوسّط می باشند طراحی و اجرا می گردد و با پرهیز از هزینه های اضافی غیرضروری ضمن تأمین نیاز مشتری در هزینه ها نیز صرفه جویی می گردد. سازمان هایی که استراتژی رهبری هزینه را اجرا می کنند از طریق مدیریت عالی، تمرکز برفرصت های صرفه جویی در هزینه، حداقل سازی اتلاف ها و عدم تولید ارزش که از نظر مشتریان مهم نیست به دنبال کسب مزیّت رقابتی می باشند.(پورتر، 1387، ص 88)
یک رابطه بده – بستان بین استراتژی رهبری هزینه و استراتژی تمایز وجود دارد. ضمن این که این دو در دو جهت با هم تفاوت اساسی دارند. در استراتژی تمایز سازمان به دنبال این ا ست که در ابعادی که از نظر مشتریان مهم و ارزشمند است منحصر به فرد باشد. سازمان یک یا چند ویژگی که بسیار از مشتریان صنعت آن را مهم می دانند انتخاب نموده و برای تأمین آن نیازها بصورت منحصر به فرد برای خود در بازار موقعیت یابی کرده و قیمت بالاتری برای منحصر به فرد بودن خود دریافت می کند.(پورتر، 1387، ص 88)
سازمان های دارای استراتژی تمایز باید در بالای متوسط صنعت عمل نمایند. بنابراین متمایزگر باید در جستجوی راه های تمایزی باشد که منجر به حاشیه قیمتی بالاتر از هزینه تمایز باشد. ضمن این که متمایزگر باید هزینه ها را در تمام زمینه هایی که بر تمایز تأثیر نمی گذارند کاهش دهد. بطور کلی منطق استراتژی تمایز مستلزم این است که سازمان خود را در یک یا چند بعد که از نظر مشتری مهم است، نسبت به رقبای خود منحصر بفرد و متفاوت کند و هر چه تفاوت منحصر بفرد باشد، پایداری مزیّت رقابتی حاصل بیشتر خواهد بود.(پورتر، 1387، ص 89)
2 ـ 2 ـ4) تحلیل زنجیره ارزش و فعالیت های سازمان
تحلیل بصیرت گرایانه موقعیت سازمان زمینه ای برای طراحی استراتژی های مناسب و اجرای کارآمد آن هاست. در این راستا پورتر اعتقاد دارد که نمی توان با نگاه به کلیّت یک سازمان منابع مزیّت رقابتی آن را شناسایی و درک کرد. مزیّت رقابتی ناشی از فعالیّت های مختلفی است که یک سازمان در طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و فعالیت های حمایتی از تولیدات خود دارد. هر کدام از این فعالیت ها می توانند در موقعیّت نسبی هزینه سازمان و نیز ایجاد پایه ای برای تمایز سازمان مشارکت داشته باشند. بعنوان مثال یک مزیّت هزینه ممکن است ناشی از منابع پراکنده ای مانند سیستم توزیع فیزیکی با هزینه پایین، فرایند مونتاژ با کارآیی بالا، یا بهره برداری عالی از نیروی فروش باشد. بطور مشابه تمایز می تواند از عوامل مختلف مانند تدارک مواد اولیه با کیفیت بالا، یک سیستم ورود سفارش پاسخ گو، یا طراحی محصول عالی ناشی شود.
یک سازمان وقتی دارای مزیّت هزینه خواهد شد که هزینه تجمعی زنجیره ارزش آن در مقایسه با رقبا پایین تر باشد. ارزش استراتژیک مزیّت هزینه در پایداری آن می باشد. پایداری مزیّت وقتی امکان پذیر است که منابع مزیّت هزینه سازمان برای کپی سازی یا تقلید رقبا مشکل باشد. اگر سازمان سطح قابل قبولی از ارزش را به مشتریان خود ارایه نماید، مزیّت هزینه آن منجر به عملکرد برتر می شود به نحوی که مزیّت هزینه آن با نیاز مطالبه قیمت پایین از رقبا خنثی نمی شود.
موقعیت نسبی هزینه یک سازمان تابعی است از:
• ترکیب زنجیره ارزش سازمان در مقابل رقبایش.
• موقعیت نسبی سازمان در مقابل محرک های هزینه هر فعّالیت.
برای دستیابی سازمان به یک مزیّت هزینه دو روش اصلی وجود دارد که عبارتند از:
• کنترل محرک های هزینه.
• تجدید ساختار زنجیره ارزش.
دو منبع مزیّت هزینه به طور دو طرفه انحصاری نیستند. حتی اگر زنجیره ارزش یک سازمان خیلی متفاوت از رقبایش باشد. باز هم رقبا فعالیت های یکسانی خواهند داشت و موقعیت نسبی هزینه آن در آن ها می تواند موقعیّت کلی هزینه آن را تقویت یا تضعیف کند. رهبران هزینه موفق معمولاً مزیّت هزینه خود را از چندمین منبع درون زنجیره ارزش خود ایجاد می کند. مزیّت هزینه پایدار نه فقط از یک فعالیّت بلکه از چندین فعالیّت ناشی شده و ساختار زنجیره ارزش غالباً نقش مهمی در ایجاد مزیّت هزینه دارد و رهبری هزینه مستلزم بررسی نظامند هر فعالیّت برای شناسایی فرصت های کاهش هزینه در زنجیره ارزش سازمان می باشد. رهبران هزینه دارای فرهنگ حمایتی این مأموریت می باشند که از مدیریت ارشد ناشی شده و این رفتار را تقویت می کند. وقتی سازمان زنجیره ارزش را شناسایی و محرک های مهم هزینه فعالیّت های زنجیره ارزش را تشخیص داد. در آن صورت می تواند با کنترل بهتر محرک های هزینه در مقایسه با رقبا به مزیّت هزینه دست یابد. به طور کلی سازمان برای دستیابی به مزیّت هزینه و اجرای استراتژی رهبری هزینه لازم است گام های زیر را بردارد(نوروز، 1390، ص 19):
• شناسایی زنجیره ارزش مناسب و تخصیص هزینه ها و دارائی ها به آن.
• تشخیص محرّک های هر فعالیت ارزش و چگونگی تعامل آن ها.
• شناسایی زنجیره ارزش رقیب و تعیین هزینه نسبی رقبا و منابع تفاوت های هزینه .
• طراحی استراتژی موقعیت نسبی هزینه پایین از طریق کنترل محرک های هزینه و یا تجدید ساختار زنجیره ارزش.
• حصول اطمینان از این که کاهش هزینه تمایز را از بین نخواهد برد.
• تست استراتژی کاهش هزینه برای پایداری.
2 ـ 2 ـ 5 ) عوامل تاثیر گذار ملی در مزیّت رقابتی جهانی
در استراتژی رقابت جهانی سازمان، تعامل شرایط ملی هر کشور و مزیّت رقابتی مهم بوده و در این تعامل شرایط محیط ملی نقش پیچیده ای را در موفقیت سازمان ایفا می کند. پورتر برای فهم این مفهوم پیچیده تر مفهوم بنیان های جهانی را مطرح نموده و متعقد است، که یک کشور وقتی در یک یا چند صنعت بنیان جهانی مطلوب دارد. به تواند محیطی را فراهم آورد که دارای ویژگی های مناسب برای مزیّت رقابت کشور در یک یا چند صنایع در رقابت جهانی باشد. در عرصه رقابت جهانی دو تعیین کننده کلان برای بنیان جهانی خوب وجود دراد که اوّلی مزیّت رقابتی یا موهبت عاملی یک کشور به عنوان سایتی برای انجام فعالیّت های مهم معین در صنعت و دوّمی جذابیّت کشور، ویژگی های تقاضا و محیط عملیات ملی است.
سؤال اساسی وی در این رابطه این است که چرا شرکت های برخی از کشورها در رقابت جهانی در یک یا چند صنعت موقعیت رقابتی مطلوبی به دست آورده و موفق می شوند در حالی که این موضوع برای برخی دیگر از کشورها صادق نیست؟ وی پاسخ سوال فوق را در چهار ویژگی وسیع محیط ملی کشورها جستجو می کند. شرایطی که تحت آن سازمان ها و شرکت های بومی و سایر شرکت ها رقابت نموده و باعث ایجاد، حفظ و ارتقاء و یا افول مزیّت رقابتی می شوند. این چهار ویژگی عبارت از: شرایط عاملی، شرایط تقاضای ملی، صنایع مرتبط و حمایتی، و استراتژی ها و ساختار شرکت ها و شرایط رقابت می باشد که وی از آن ها تحت عنوان الماس ملی نام می برد که در شکل (2 -9) نشان داده شده است.

مطلب مشابه :  پایان نامه معرفی و شناسایی فعالیت ها و برنامه های سازمان ملل

شکل 2 ـ 10) عوامل مزیّت رقابتی یک کشور (نوروز، 1390، ص 20)

2 ـ 2 ـ 6 ) شرایط عاملی
هر کشوری مجموعه ای از عوامل تولید را در اختیار دارد. در واقع عوامل تولید داده های ضروری برای رقابت در هر صنعتی می باشد که از آن جمله می توان به نیروی کار، زمین، منابع طبیعی، سرمایه و زیر ساختارها اشاره کرد. شرایط عاملی عمدتاً شامل منابع انسانی، منابع فیزیکی/ منابع دانش، منابع سرمایه ای و زیر ساختارها می باشند. نقش عوامل در مزیّت پیچیده بوده و تابعی از چگونگی بکارگیری کارا و اثر بخش آن ها می باشد. زیرا دسترسی به عوامل جهت تشریح موفقیت رقابتی کافی نیست زیرا تمام کشورها به صورت بالقوه و بالفعل دارای ذخیره مناسبی از عوامل هستند که یا به صورت بهینه به صنایع تخصیص نیافته و یا به صورت ذخیره های مناسب مورد بهره برداری قرار نمی گیرند. ضمن این که جهانی شدن دسترسی به عوامل را بسیار تسریع و تسهیل نموده است. نکته مهم حائز اهمیت در مزیّت رقابتی موضوع پیشرفته بودن عوامل و ویژگی های خاص آن می باشد، زیرا عوامل اساسی و عمومی اگر چه مهم هستند اما توانایی ایجاد مزیّت رقابتی به صورت پایدار را ندارند. هر قدر عوامل پیشرفته تر و خاص تر باشند می توانند در مزیّت رقابتی تاثیر گذاری بیشتر داشته باشند. البته این مهم و مستلزم برنامه ریزی و اقدامات اساسی است. نکته دیگر این مهم است که بدانیم عوامل پیشرفته یک کشور معمولاً بر مبنای عوامل اساسی ایجاد می شوند. این بدان معنی است که اگر چه عوامل اساسی اصالتاً بندرت یک مزیّت پایدار هستند ولی برای این که عوامل پیشرفته مرتبط ایجاد شوند لازم است عوامل اساسی از حیث کمی و کیفی به حد کافی وجود داشته باشد. اهمیت تمایز بین عوامل، ویژگی خاص بودن آن هاست. عوامل عمومی نظیر عرضه سرمایه، نیروی انسانی با انگیزه و … می توانند در صنایع مختلف به صورت وسیع مورد استفاده قرار گیرند. در حالی که عوامل خاص نظیر نیروی انسانی ماهر در زمینه خاص، زیر ساختارهایی با ویژگی های خاص، دانش در زمینه خاص و… در دامنه محدودی از صنایع یا حتی بخشی از یک صنعت خاص به کار گرفته می شود. در مقایسه عوامل خاص و عوامل عمومی می توان گفت که اولاً عوامل عمومی فقط برخی انواع مزیّت رقابتی را حمایت می کنند. ثانیاً آن ها معمولا به وسیله بسیاری از کشورها به سهولت قابل دستیابی می باشند. ثالثاً براحتی امکان خنثی شدن دارند و در مقابل عوامل خاص، مستلزم تمرکز و ریسک بیشتر بوده و نیازمند سرمایه گذاری اجتماعی و اختصاصی می باشند. ضمن این که وابستگی فراوانی به علل و عواملی که قبلاً مبنائی برای عوامل عمومی داشته اند، دارند. لذا این دوموضوع آن ها را کمیاب کرده است. نکته حائز اهمیت این که این نوع عوامل برای فعالیت های پیچیده تر و نیز اشکال پیشرفته تر مزیّت رقابتی ضروری هستند. هر کشوری که می خواهد که شرکت ها و بنگاه های آن در رقابت جهانی موفق باشند می بایست برنامه نظام مند و منظمی برای ایجاد عوامل پیشرفته و خاص و مهم تر از آن ارتقاء و روز آمد کردن آن ها متناسب با نیازهای جدید مزیّت رقابتی داشته باشند. نقش مکانیزم های نهادی مانند مراکز آموزشی و تحقیقاتی و … با کیفیت بالا برای ایجاد و توسعه عوامل تخصصی و پیشرفته مزیّت رقابتی بسیار حائز اهمیت است. به عنوان مثال سرمایه گذاری در تحقیقات پایه ای در ایجاد و توسعه امکانات و قابلیت های نوآوری تجاری مهم هستند. اما وقتی منجر به مزیّت رقابتی می شوند که به صنعت منتقل شده و بیشتر توسعه یابند.(نوروز، 1390، ص 21)
2 ـ 2 ـ 7 ) شرایط تقاضای داخلی
ماهیت تقاضا یک کشور برای کالاها و خدمات یک شرکت یا صنعت مهم می باشد، زیرا شرایط و ویژگی های تقاضای داخلی می تواند نقش موثری را در موفقیّت یا عدم موفقیّت شرکت های صنعت در بازارهای جهانی داشته باشد. ضمن این که تقاضای داخلی از طریق تاثیر روی اقتصاد مقیاس می تواند پویائی های صنعت را از طریق ایجاد و تعمیق اثر بخشی یا ثبات ارتقا نماید. سه ویژگی تقاضا در یک کشور برای کسب مزیّت رقابتی مهم است که عبارتند از: ترکیب تقاضای داخلی، اندازه و الگوی رشد تقاضای کشور و مکانیزم های انتقال ترجیحات ملی به بازارهای خارجی می باشد که در شکل(2 ـ 11) نشان داده شده است.

مطلب مشابه :  دانلود پایان نامه در مورد اسناد تنظیمی در دفاتر اسناد رسمی

شکل 2 ـ 11) ویژگی های موثر تقاضای ملی در مزیّت رقابتی (نوروز، 1390، ص 21)

به اجمال هر کدام از ویژگی های سه گانه مذکور شرح داده می شود. (نوروز، 1390، ص 21)
ترکیب تقاضای داخلی:

Author: 92