، کارکنان، رهبر، رهبران، تحول، پیروان

بهتر ،توجه و حمایت بیشتر از جانب رهبر ،مشارکت بیشتر و پیشرفت حرفه ای سریعتر در طول 25 سال می شود و کیفیت روابط بین رهبر و اعضاء ،مقدار تلاش فیزیکی و ذهنی ،منابع مادی، پشتیبانی اجتماعی و اطلاعاتی معاوضه شده میان رهبر و پیروان را تعیین می کند.برای مثال رهبران در روابط شاخص LMX با کیفیت بالا به شدت بر زیردستانشان برای عمل در جایگاه خود و تشویق آنها بر به عهده گرفتن مسئولیت بیشتر اتکاء دارند (جو،2007).
بنابراین زیردستان در چنین روابطی به طور مکرر با رهبرانشان ارتباط متقابل دارند و حمایت و اطمینان و تشویق رهبرانشان را همراه دارند و هم چنین آنها متحمل وظایف بیشتر و تلاش های گسترده تر جهت دستیابی به اهداف گروه کاری فراتر از انتظارات قراردادی و معاملاتی می شوند. ارتباط بین حمایت نظارت گونه و خلاقیت به خوبی در آثار مدیریتی منعکس شده است برای مثال آندروز و فاریز (1967) دریافتند که اگر مدیران به نظرات کارکنانشان گوش فرا دهند و جویای عوامل مورد نظر آنها در تصمیماتی که تاثیر گذار بر آنها می باشد باشند ،خلاقیت علمی بیشتر خواهد بود.
آندروز و گوردون (1970) بازخورد های منفی از جانب رهبران را مانع خلاقیت علمی می دانند.ردموند مام فورد و پیچ (1993) دریافتند که رفتارهای رهبر به ایجاد مساله و احساس خودکار آمدی بالا که منجر به خلاقیت بیشتر زیردست میشود کمک میکنند.اسکات و بروس (1994) در بررسی مهندسان ،دانشمندان ،تکنسین ها و مدیران در بخش تحقیق و توسعه ی یک شرکت سازمانی بزرگ دریافتند که شاخص LMX با کیفیت بالا ،مرتبط با رفتارهای نوآورانه و ادراک جو سازمانی حامی نوآوری می باشد.اولدهام و کومینگز (1996) متوجه شدند که افراد زمانی که تحت سرپرستی ناظران متعهد به رفتارهای حمایتی و غیر کنترل گر باشند و کارشان تحت حالت توسعه یافته تری ارزیابی شود تمایل بیشتری به نشان دادن خلاقیت بیشتر دارند.تیرنی و همکاران (1999) ارتباط متقابل مهمی بین شاخص LMX و سبک شناختی کارمند یافت به طوریکه شاخص LMX با کیفیت بالا بیشتر در ارتباط با خلاقیت افراد سبک طبیقی کروتون بود اما برای افرادی با سبک خلاقانه مناسب نبود.درحالیکه نوآوران بدون در نظر گرفتن LMX خلاق بودند،آداپتورها در سطح بالای روابط شاخص LMXاز افراد پایین سطح خلاقتر بودند.بنابراین LMX تاثیر سازنده ای بر افراد سبک تطبیقی دارد (همان منبع،2007).
سبک رهبری نیز یک عامل کلیدی در تحول سازمان هاست که از چندین دیدگاه مورد تاکید قرار گرفته و در بعضی مطالعات بعنوان اولین و مهم ترین عنصر در سازمان هایی که بیشترین اثربخشی را داشته اند در نظر گرفته شده است ( ایسنبیس و دیگران ،2008).رهبر در سازمان بمنظور ایجاد شرایط مساعد باید عوامل برانگیزاننده و بازدارنده ظهور اندیشه های خلاق را مورد توجه قرار دهد. تهیه تجهیزات لازم برای آزمون اندیشه ها، ایجاد فضای مشوق نوآوری و پیش بینی بودجه لازم برای بکارگیری اندیشه های جدید، از جمله شرایطی هستند که می توانند زمینه ظهور و بکارگیری اندیشه های مبتکرانه اعضای سازمانی را فراهم سازد (صفایی فخری، شریفیان،1389). به اعتقاد هرد چالش اولیه سازمان های علاقه مند به راه حل های کسب و کار خلاق، فراهم کردن «رهبری» است (فورد و گیویا،1995). فورد و گویا (1995) بر اساس تحقیقات صورت گرفته در سازمان ها، نشان می دهند که رهبری مناسب برای تشویق و ترغیب اعمال خلاق در سازمان ها، « رهبری موثر» است (مال امیری،1386). بارنارد ام باس اولین کسی است که به تمایز بین رهبری موفق و رهبری موثر اشاره می کند. چنانچه سبک رهبری با انتظارات کارکنان تناسب نداشته باشد و افراد کار خود را فقط به دلیل مقامی که رهبر دارد، انجام دهند، در این صورت می توان گفت رهبر موفق بوده ولی اثر بخش نیست. زیرا افراد تنها به دلیل اینکه رهبر کنترل پاداش و تنبیه را در دست دارد، مطابق خواست او عمل می کنند. در مقابل چنانچه کوشش های انجام گرفته از سوی رهبر از جانب کارکنان به پاسخی موفق منجر می شود و آن ها کار را بعلت اینکه خواست خود دانسته، انجام دهند، در چنین وضعیتی رهبری موثر می باشد. در چنین وضعیتی، رهبر نه تنها دارای قدرت مقام، بلکه دارای قدرت شخصی نیز هست و کارکنان به رهبر احترام گذاشته و خواهان همکاری با او هستند، زیرا هدف رهبر و هدف کارکنان هم خوانی زیادی با هم دارد. در نتیجه رهبری موفق، بر قدرت مقام و اعمال نظارت مستقیم تمایل دارد، در حالی که رهبری اثربخش یا موثر علاوه بر قدرت مقام و نظارت کلی تر دارای قدرت شخصی نیز می باشد. قدرت مقام از بالا به پایین اعمال می شود و بوسیله سازمان به رهبر داده می شود؛ در حالی که قدرت شخصی از پایین به بالا و بر اساس پذیرش کارکنان بوجود می آید. توجه به تفاوت میان رهبری موفق و رهبری موثر، روشنگر این است که چرا بسیاری از مدیران تنها زمانی که بر کار کارکنان نظارت مستقیم و نزدیک دارند می توانند به سطح بازدهی مناسبی دست یابند، ولی به محض اینکه کارکنان را ترک می نمایند بازدهی افت کرده و اتلاف منابع به اوج خود می رسد. همچنین هاردی و شوارتز (1966) ملاحظه کردند که یک رهبر تنها به شرطی موثر است که رفتار او با دستوراتش هماهنگ باشد. بنابراین صرف نظر از اینکه دستورات رهبر با رفتارش هماهنگ باشد یا نباشد، رفتار رهبر ایجاد کننده فرهنگ گروه یا سازمان است (مال امیری،1386).
رهبران موثر آینده، رهبرانی خواهند بود که بتوانند به افراد کمک کنند تا از طریق فرآیند زیر به خلاقیت خود جنبه کاربردی ببخشند(در ادامه به بررسی رهبری موثر می پردازیم) (متقی و حسن زاده،1389) :
کشف مداوم مشکلات جدید ارائه راه حل های جدید اجرایی کردن راه حل های جدید
به عقیده آمابیل (1988) کار خلاق عمدتا˝ مبهم، دارای ریسک و در معرض انتقاد است. در نتیجه انتظار می رود که از طریق سرپرستی حمایتی، خلاقیت تسهیل شود؛ در حالی که با کنترل بیشتر و سرپرستی انتقادی و دستوری، خلاقیت محدود می شود. یا به عبارتی خلاقیت ناشی از اعمال آزادانه در محیط های حمایتی بوده، نه ناشی از پیروی از کنترل ها و دستورات آمرانه. اولدهام و کامینگز (1996،1997)، در مطالعات خود به بررسی تاثیر سبک های رهبری روی خلاقیت پرداختند و دریافتند که سبک حمایتی و غیرکنترلی مهم ترین عامل موثر بر خلاقیت و نوآوری می باشد. ویزبرگ (1992)، اسکات و بروس (2004) نشان داده اند که رهبران از طریق ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان می توانند روی خلاقیت تاثیر بگذارند. کینگ و اندسون (1995) توضیح می دهند، توافق قابل توجهی بین متخصصین وجود دارد که سبک رهبری مورد نیاز برای خلاقیت و نوآوری، سبک مشارکتی یا دموکراتیک است. بدین معنی که کارکنان بایستی در فرایند تصمیم گیری، شرکت فعالی داشته باشند و این امکان برای کارکنان وجود داشته باشد که ایده های خود را به رهبران سازمان ارائه نمایند. به عقیده التون مایو سبک مشارکتی، شیوه ای دموکراتیک است که باعث کاهش تنش در کار و افزایش خلاقیت می شود. در چنین وضعیتی می توان از افراد انتظار داشت که توانایی هاشان را تا سر حد امکان بکار گیرند (پارکینگسون و همکاران، 1987). همچنین مطابق نظر میلر (1987) موضوع دیگری که به رهبری در سازمان هایی که به دنبال خلاقیت می باشند بر می گردد، داشتن چشم انداز است که به نوعی تاکید بر سبک مشارکتی/ حمایتی دارد. به عقیده وی سازمان برای خلاقیت و نوآوری نیازمند رهبری است که بتواند اهداف روشنی برای کارکنان تعیین کند و با ایجاد فضای مناسب، کارکنان را برای کسب موفقیت آمیز این اهداف ترغیب نماید (مال امیری،1386). مانز و سیمز (1987) معتقدند با تغییر سازمان ها از ساختار سلسله مراتبی به ساختار های تخت تر مبتنی بر گروه، نقش رهبران تغییر می کند، به نحوی که با فعالیت های کاری روزانه کم تر مرتبط بوده و بیشتر بر تهییه منابع مورد نیاز و توسعه و حمایت از یک محیط کاری باید زمینه مناسبی برای خلاقیت فراهم کند، به نحوی که کنترل بر کار افراد به حداقل برسد (شالی، گیلسون و بلوم ، 2000). در حالیکه در ابتدا چنین تصور می شد که ساختار های سازمانی تخت تر موجب خارج شدن نقش مدیریت از سازمان می شود، اما در حقیقت کار خودمدیریتی یا خودکنترلی مستلزم حمایت مدیریتی است. بررسی های فاریس (1982) نشان می دهد که سبک رهبری مشارکتی و نه تفویض اختیار، موفقیت آمیز ترین خلاقیت ها را به دنبال دارد. رهبران گروه ها و سازمان هایی که از نظر عملکرد خلاق، ضعیف هستند، غالبا از سبک تفویض اختیارات استفاده می کنند. در عرصه عمل، سبک رهبری تفویضی بسیار زیاد دیده می شود. این سبک زمانی نمود می یابد که رهبران سازمان ها فاقد صلاحیت یا شایستگی تخصصی یا توانایی های شخصی، خود را در چنبره افرادی لایق تر از خود می یابند. خصوصا در سازمان های بوروکراتیک، سلسله مراتبی و دولتی این مسئله زیاد اتفاق می افتد. زیرا افرادی بدون صلاحیت تخصصی و ناتوان از رهبری موثر، همچنان سیستم های مهم رهبری را در سازمان ها اشغال می کنند (مال امیری،1386).
در نتیجه، زمانی که سرپرستان حمایتی هستند، نگرانی های احساسی و نیازی کارکنان را درک کرده و آنها را برای بیان نگرانی های شخصی خود بویژه، بازخورد اطلاعات و تسهیل توسعه مهارت کارکنان تشویق می کنند. این اعمال سرپرست، انتظار می رود که احساس کارکنان از عزم خود و ابتکار شخصی در کار را ارتقا دهد که این باعث می شود سطح علاقه فعالیتهای کاری و دستیابی به خلاقیت افزایش یابد. برعکس زمانی که سرپرستان کنترلی هستند، تصمیماتی بدون مشارکت کارکنان می گیرند، بازخوردی در یک رفتار کنترلی فراهم می کنند و یا بطور معمول به کارکنان فشار می آورند که در مسیر خاص فکر، احساس یا رفتار کنند. سرپرستانی که در کنترل کردن باتجربه اند، انگیزه درونی کارکنان (دیدگاه انگیزش درونی بیان می کند که بخش عمده ی خلاقیت افراد، از طریق انگیزش درونی است (جلیلیان و همکاران،1389) را تحلیل داده و تمرکز کارمند از مواردی به غیر کار را به نگرانی های بیرونی تغییر می دهند و این کاهش در انگیزه های درونی، انتظار می رود که سطح عملکرد خلاقیت را پایین بیاورد. برای مثال زوکرمن و کلوگس (1978)یافتند، زمانی که به اشخاص حق انتخاب کار خود برای کامل کردن آن و چگونگی تخصیص زمان به هر کار را دارند، بطور معنی داری نسبت به افرادی که چنین حقی به آنها حق داده نشده بود، بصورت درونی بیشتر دارای انگیزه شدند. بعلاوه، هاراکیز (1979) ثابت کرد اشخاصی که بازخورد اطلاعاتی مثبت از عملکرد کاریشان گرفتند ( ” شما این کار را نسبت به سایرین بهتر انجام دادی” ) سطوح بالاتری از انگیزه ی درونی را نسبت به اشخاصی که هیچ بازخوردی دریافت نکرده بودند، نشان دادند (اولدهام و کامینگز،1996).
یک دیدگاه در مورد رهبری مربوط به رهبری تحول گرا است. نظریه ی رهبری تحول گرا و تعامل گرا ریشه در کارهای برنز دارد. برنز (1987) زندگی رهبران سیاسی و اجتماعی که تحول زیادی در ملت ها، جوامع، و گروه ها داشتند را بررسی کرد. برنز بر اساس این مطالعات، نتیجه گیری کرد که رهبران از دو مجموعه ی رفتارهای متفاوت برای تاثیرگذاری بر پیروانشان استفاده می کنند: الف) رهبری تعامل گرا، ب) رهبری تحول گرا .
برنز رهبری تعامل گرا را بعنوان یک فرایند مبادله اجتماعی در نظر گرفت؛ جایی که رهبران برای افزایش عملکرد کارکنانشان به پاداش و تنبیه سازمان متکی هستند. رهبران تعامل گرا پیروانشان را در جهت اهداف و نقش های تثبیت شده و مورد نیاز هدایت کرده و برای انگیزه دادن به آن ها به پاداش و تنبیه سازمانی متکی هستند (رابینز، ترجمه پارسائیان و اعرابی،1381).
برنز (1978) رهبری تحول گرا را عامل انگیزه دادن به پیروان از طریق جذاب کردن آرمان های بالاتر و ارزش های اخلاقی تعریف کرد. از آن جایی که رهبران تحول گرا دید روشنی نسبت به آینده دارند، آن ها به دنبال ایجاد تغییرات و پیشبرد سازمان در جهتی هستند که تصورات خود را تحقق بخشند. باس و آوولیو (1995)، بعدها این نظریه را گسترش دادند. بر طبق آن، رهبری تحول گرا چهار جزء دارد : مدل سازی نقش کاریزماتیک، ملاحظه شخصی شده، انگیزش الهامی ، تحریک ذهنی . با بکارگیری نقش کاریزما، مدیر تحسین، احترام و وفاداری را الهام می بخشد و به اهمیت داشتن یک حس جمعی از رسالت، تاکید می کند. در نقش ملاحظه شخصی شده، مدیر یک رابطه یک به یک با پیروانش برقرار می سازد و نیازها، مهارت ها و آرزوهایشان را درک کرده و در نظر می گیرد. در نقش انگیزش الهامی، مدیر یک دید محرک از آینده را بیان کرده و چگونگی دستیابی پیروان به اهداف را نشان داده و تاکید می کند، آنها باور کنند که می توانند آن کار را انجام دهند.در نقش محرک ذهنی، مدیر علایق کارکنان را نشر و گسترش می دهد و پیروان را برای تفکر در مورد مشکلات قدیمی در راه هایی جدید، برمی انگیزاند (گوموسلوقلو و ایلسیو ،2009). باس و آوولیو (1993) بیان می کنند که رهبری تحول گرا هنگامی اتفاق می افتد که رهبر علاقه ای را میان همکاران و پیروان خود بر می انگیزد که کارشان را از یک دیدگاه جدید نگاه کنند. رهبر تحول گرا یک آگاهی از رسالت یا بینش سازمان ایجاد کرده و همکاران و پیروان را برای سطوح بالاتر توانایی و ظرفیت توسعه می دهد. علاوه بر این، رهبر تحول گرا همکاران و پیروان را تحریک می کند که فراسوی منافع خودشان، به منافعی توجه کنند که به گروه نفع برسانند (جلیلیان و

مطلب مشابه :  پایان نامه تحلیل تفاوت ها ، اشتراکات و تناقضات میان حقوق داخلی و قواعد حاکم بر موافقتنامه عمومی تجارت خدمات

Author: 92