. سپس برای هر مرکز اصلی، اطلاعات و جریان های تصمیم گیری به صورت جداگانه شناسایی و ترسیم می شود. پس از مدل سازی سیستم و شناسایی مراکز اصلی تصمیم، در فاز بعد اهداف سیستم به درون مراکز اصلی تصمیم جریان می یابد. پس از آن متغیر های تصمیم مشخص می شود، در صورت وجود تداخل بین متغیرها، این تداخل شناسایی و جهت مدیریت، اولویت بندی می شوند. شاخصهای عملکرد با استفاده از اهداف و متغیرهای تصمیم طراحی می شوند. مشخصات شاخص عملکرد پیش از پیاده سازی در سیستم مدیریت اجرایی، در برگه ای مستند می شود. پیاده سازی در سیستم توسط سه گروه تحلیل گران سیستم انجام می شود. سه گروه یاد شده به بررسی صحت کار می پردازند و گروه تحلیل گران نتایج پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد را تحلیل کرده و گزارش می دهند (عفتی داریانی و دیگران، 1386).
الگوی کارت امتیازی متوازن (BSC)
تکنیک امتیازی متوازن، یک سیستم مدیریت راهبرد و ارزیابی عملکرد می باشد که ماموریت و راهبرد سازمان را به یک مجموعه ی متوازن از سنجه های عملکرد جامع ترجمه می نماید. تکنیک امتیازی متوازن، که در دهه 1990 توسط کاپلان و نورتون ابداع گردید، یکی از معروفترین ابزارها و فناوریهای مدیریت در عمل می باشد (Greiling, 2010). عبارت متوازن در تکنیک امتیازی متوازن به معنای ایجاد توازن بین معیارهای مالی و غیرمالی، معیارهای درون نگر و برون نگر و همچنین معیارهای پیش نگر و پس نگر می باشد. تکنیک امتیازی متوازن منظر مالی سنتی را با دیگر منظرهای غیرمالی ازقبیل رضایت مشتری، فرآیند داخلی کسب و کار و همچنین آموزش و رشد تکمیل می نماید. تکنیک امتیازی متوازن، جزء لاینفک شناسایی ماموریت، فرموله کردن راهبرد و اجرای فرآیند با تاکید بر ترجمه ی راهبرد به مجموعه سنجه های مالی و غیر مالی مربوطه است. ترجمه ی راهبرد توسط تکنیک امتیازی متوازن بر مبنای چهار وجه متمایز انجام می شود (Bose, 2007). در واقع، الگوی کارت امتیازی متوازن، روشی است که برای مدیران شرایطی را فراهم می سازد تا بتوانند چارچوبی جامع برای تفسیر و ترجمه چشم انداز و راهبرد شرکت در قابل مجموعه ای از سنجه های عملکرد ارائه دهند. شرکتها و سازمانهای بسیاری در سرتاسر دنیا از این تکنیک در جهت دستیابی به اهداف خود استفاده می کنند و به نتایج بسیار مطلوبی دست می یابند. در تحقیقات انجام شده، مشخص گردید که به واسطه ی بکارگیری این مدل، نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی و فرصتهای بهبود مناسبی نیز فراهم می شود (رستم پور و همکاران، 1389). دو عنصر کلیدی تکنیک امتیازی متوازن عبارتند از:
دسته بندی انواع مشابه سنجه ها در یک گروه
محدود کردن سنجه ها و ارتباطات میان آنها که موجب شفافتر شدن آنها می شود. در این باره باید ارتباط شفاف در سراسر سازمان ایجاد شود تا موجب مدیریت تغییر موثر گردد (Papalexandris et al.., 2004). چارچوب مدل کارت امتیازی متوازن مطابق شکل 2-2 می باشد.

شکل2- 2) الگوی کارت امتیازی متوازن (عفتی داریانی، 1386)
در مدل عمومی ارائه شده از تکنیک امتیازی متوازن توسط کاپلان و نورتون که در سال 1996 منتشر شد، برای ارزیابی عملکرد سازمانها چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و آموزش و رشد، درنظر گرفته شد. مطابق شکل در الگوی کارت امتیازی متوازن، چهار وجه متمایز وجود دارد که عبارتند از:
وجه مالی:
سنجه های مالی عملکرد، نشاندهنده ی میزان تاثیر راهبرد، نحوه ی اجرا و پیاده سازی اقدامات شرکت در توسعه ی نهایی واحد کسب و کار می باشد. سنجه های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازنند، به ویژه در سازمانهای انتفاعی، سنجه های این وجه بیان می نمایند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه وجه دیگر تعیین شده اند، نهایتا به چه دستاورد مالی منجر خواهند شد. شرکت می تواند تمامی تلاش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقای کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود نماید اما اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارشهای مالی منجر نشود، ارزش چندانی نخواهد داشت (رستم پور و همکاران، 1389).
وجه مشتری:
در این وجه، سازمان اهداف، سنجه ها و نقاط هدف خود را بر روی این پرسش متمرک می نماید: برای دستیابی به چشم انداز شرکت چگونه باید درحضور مشتریانمان ظاهر شویم؟. رشد درآمد، نیازمند جذب مشتری است. جذب مشتری نیز از طریق ارائه ی ارزش به او صورت می گیرد که خود این ارزش ترکیبی از محصول، قیمت، خدمات، روابط بین مشتری و سازمان و تصویری که سازمان عرضه می کند (Wongrassam et al.., 2003)

مطلب مشابه :  ، هموارسازی، تعهدی، مدیران، است(، محیطی،

وجه فرآیند های داخلی:
در وجه فرآیند داخلی، سازمانها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهامداران خود ادامه دهند. تحقق هریک از این اهدافی که در وجه مشتری تعیین می شوند، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارآ و اثربخش می باشد (رستم پور و همکاران، 1389).
وجه یادگیری و رشد:
چهارمین وجه در تکنیک امتیازی متوازن، در زمینه بهبود اهداف و شاخصهایی است که در یادگیری و رشد سازمانی موثر می باشند که اقدامی زیرساختی برای برقراری رشدی پایدار در سازمان محسوب می گردد. امروزه شرکتها دیگر نمی توانند تنها با اتکا به فناوریها و قابلیتهای روزافزون خود به اهداف بلندمدن خود در رابطه با مشتری و فرآیندهای داخلی عمل کنند لذا رقابت تنگاتنگ جهانی ایجاب می کند که شرکتها به طور مستمر به فکر توسعه ی قابلیتهای خود با هدف ارزش آفرینی برای مشتریان و ذینفعان خود باشند (Wongrassam et al.., 2003).
مدل مالکوم بالدریج (MB)
در کشور امریکا برای رسیدن به اهداف عالی رشد و توسعه کیفیت و بالا بردن توان رقابتی سازمان ها در کنار سایر رقبا، اقدام به طرح ریزی مدلی تحت عنوان مدل مالکوم بالدریج شد و در سال 1987 جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج ابداع گردید (عفتی داریانی و همکاران، 1386). این مدل در امریکا مورد قبول سازمان های دولتی نیز قرار گرفته و سالانه جوایزی تحت عنوان جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت های موفق اعطا می شود. شرکت های موفق، آن دسته از شرکت ها هستند که بتوانند سازمان خود را با مدل و الزامات مالکوم بالدریج انطباق دهند و در توسعه ی کشور نیز نقش به سزایی ایفا کنند. ابعاد کلی مدل مالکوم بالدریج به صورت شکل 2-3 می باشد.

شکل 2-3) شمای کلی مدل مالکوم بالدریج (منبع: عفتی داریانی و همکاران، 1386)

اهداف عمده ی مدل مالکوم بالدریج را می توان به قرار زیر دانست:
کمک به بهبود عملکرد سازمان و افزایش توانمندی آن.
کمک به برقراری ارتباط مناسب میان شرکت های امریکایی و انعکاس و اطلاع رسانی شرکت های موفق میان سایرین به منظور معرفی بهترین ها و افزایش انگیزش رقابتی میان سازمان ها.
ایجاد ابزارهای مدیریتی برای درک و مدیریت بهتر عملکرد ها، برقراری آموزش ها و نظام های برنامه ریزی استراتژیک، تمرکز بر بازار و مشتری و نتایج جاری از طریق منابع انسانی و فرآیندها.
مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا EFQM
مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا مبتنی بر هشت مفهوم بنیادین است که شامل نتیجه گرایی، مشتری گرایی، رهبری و ثبات در مقاصد، مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعایت، توسعه و مشارکت کارکنان، یادگیری و بهبود مستمر، توسعه ی همکاری های تجاری و مسئولیتهای اجتماعی سازمان است. این مدل سازمانها را براساس 9 معیار، مورد ارزیابی قرار می دهد که در قالب دو بخش، یعنی توامندسازها و نتایج سازمان طبقه بندی شده اند. پنج معیار توانمندساز و چهار معیار نتایج در مدل مذکور وجود دارد (Bou-Llusar et al.., 2005, p: 337) میان توانمندسازها و نتایج در مدل EFQM تعامل وجود دارد، به گونه ای که نتایج براثر اجرای توانمندسازها بدست می آیند توانمندسازها با اخذ بازخورد از نتایج، بهبود می یابند. نوآوری و یادگیری کمک می کنند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت (افجه و محمودزاده، 1390). مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا در قالب شکل 2-4 ارائه شده است.

شکل 2-4) نمودار مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا (منبع: افجه و محمودزاده، 1390)

براساس مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا، نتایج هر سازمان مشتمل بر چهار بعد می باشد. شاخصهای مورد مطالعه برای ارزیابی هریک از این نتایج در قالب جدول 2-2 نشان داده شده است.

جدول 2-2) نتایج سازمان از منظر مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا (منبع: افجه و محمودزاده، 1390)
نتایج شاخصهای ارزیابی

1.نتایج مشتریان شاخصهای برداشتی و عملکردی که عبارتند از:
تصویر کلی از محصولات و خدمات سازمان
فروش و پشتیبانی خدمات پس از فروش
وفاداری مشتریان
میزان شکایات مشتریان
میزان برگشتی محصول

2.نتایج کارکنان شاخصهای برداشتی و عملکردی که عبارتند از:
میزان رضایت شغلی کارکنان
میزان ترک خدمتچ
جابجایی
نرخ مشارکت کارکنان
سطح انگیزشی کارکنان
وفاداری سازمانی کارکنان

مطلب مشابه :  حوضه، ، آبریز، شاخص‌های، آبرفتی، خوزستان

3.نتایج جامعه شاخصهای برداشتی و عملکردی که عبارتند از:
تصویر سازمان در جامعه
میزان پاسخگویی به جامعه
همکاری با گروههای ملّی و محلّی
تقدیر نامه ها و جوایز

4.نتایج کلیدی سازمان شاخصهای برداشتی و عملکردی که عبارتند از:
دستاوردهای مالی و غیرمالی شرکت برای سهامداران و مالکان شامل
میزان سود سهام
افزایش ارزشی سهام سازمان
رضایت سهامداران

2-1-5) طراحی سیستم ارزیابی عملکرد
علاوه بر ابزار ها و روش های ارزیابی عملکرد، به منظور اجرای هرچه بهتر ارزیابی عملکرد در سازمان ها، طراحی و پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد ضروری می باشد. در این بخش به صورت مختصر به بررسی نحوه ی طراحی سیستم های ارزیابی عملکرد می پردازیم. یک سیستم ارزیابی عملکرد همانطور که در شکل 2-5 نشان داده شده در سه سطح می تواند مورد بررسی قرار گیرد:
شاخص های عملکرد مجزا
مجموعه شاخص های عملکرد
ارتباط بین سیستم ارزیابی عملکرد و محیطی که سیستم درون آن عمل می کند.

شکل 2-5) چارچوبی برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد (منبع: عفتی داریانی و همکاران، 1386 )
در طراحی سیستم ارزیابی عملکرد، باید دانست که شاخص های عملکرد می بایست در یک زمینه ی استراتژیک قرار گیرند تا بر آنچه افراد انجام می دهند، اثر گذارند. ممکن است ارزیابی، فرآیند کمی کردن باشد اما اثر آن در تحریک عملکرد است و به گفته مینتزبرگ تنها با سازگاری عمل است که استراتژی ها درک می شوند. به عقیده لیانگ و همکاران وی در بخش تولید، ابعاد کلیدی عملکرد عبارتند از: کیفیت، سرعت تحویل، قابلیت تحویل، قیمت و انعطاف پذیری. در اینجا تنها به بررسی شاخص های کلیدی کیفیت، زمان، هزینه و انعطاف پذیری خواهیم پرداخت (عفتی داریانی، 1386).
2-1-6) عملکرد بازار
موفقیت استراتژی های هر شرکت، در عملکرد آن شرکت منعکس می شود. عملکرد شرکت میزان موفقیت یک شرکت در خلق ارزش برای قسمت های مختلف بازار است. در نهایت عملکرد شرکت بر اساس دستیابی به اهداف کسب و کار، از طریق واحدهای مختلف شرکت، تعیین می شود. شرکت هایی که عملکرد مطلوبی دارند، ارزش را در طول زمان خلق می نمایند و این مهم در شرکت هایی که عملکرد نامطلوبی دارند صورت نمی گیرد. عملکرد بازاریابی به توانایی سازمان برای افزایش فروش، ارتقای موقعیت رقابتی شرکت، توسعه محصول جدید، بهبود کیفیت محصول، کاهش زمان تحویل کالا یا خدمات به مشتریان، گسترش سهم بازار و غیره در مقایسه با دیگر رقبا در یک صنعت خاص اشاره دارد (سایمونز، 1385). به طور کلی اندازه گیری عملکرد در یک سازمان، کار چندان ساده ای نیست زیرا معمولا اندازه سازمان ها بزرگ است، فعالیت های گوناگون و اغلب پیچیده ای دارند و نیز در نقاط مختلف جغرافیایی پراکنده اند. ایشان در پی تامین هدف های متنوع و گوناگونی هستند و به نتایج متفاوتی نیز دست می یابند. برای سنجش و اندازه گیری عملکرد سازمان، شاخص ها و روش های متعددی ارایه شده است. دو دانشمند کانادایی با مرور ادبیات مدیریت توانسته اند برای شرکت های موفق 27 ویژگی بر شمارند که از مرز عدد و رقم خشک و بی روح فراتر می رود. با این وجود در تحقیقات آنان مشاهده می شود که بسیاری از مدیران برای ارزیابی عملکرد و تعیین هدف با مشکل مواجه هستند و نمی توانند تنها به مقادیر کمی اکتفا کنند (دفت، 1387).

شکل 2- 6) جریان های عملکرد شرکت (منبع: سایمونز، 1385)
شکل 2-6 دربرگیرنده ی جریان هایی است که باید در ازای عملکرد شرکت مورد ملاحظه قرار گیرند. عوامل کلیدی ارزش افزایی از منظر عملکرد شرکت عبارتند از:
مشتریان
تامین کنندگان
مالکان و اعتبار دهندگان
سه گروه مذکرو مبادلاتی را از طریق بازار با شرکت انجام می دهند. بدین ترتیب که مشتریان، کالاها و خدمات را در بازار کالا خریداری می کنند. ( گاهی دوباره به فروش می رسانند) تامین کنندگان محصولات و خدمات را از طریق بازارهای عامل به شرکت می فروشند و نیز مالکان و اعتباردهندگان سهام شرکت یا اسناد بدهی را از طریق بازارهای مالی به فروش می رسانند (سایمونز، 1385، ص 249).
2-1-7) روش های مختلف سنجش عملکرد بازار
محقیقین مختلف برای سنجش عملکرد بازاریابی از مولفه های مختلفی استفاده کرده اند و هیچ رویه ی ثابت یا مشابهی در این زمینه دیده نمی شود و رویه ی معمول به این صورت