تحول، رهبران، فرهنگ، مهارت‌های، مدیران، تحول‌گرا

مورد توجه قرار گیرند، که تحقیق انجام شده در این خصوص نیز نشان دهنده وجود ارتباط مثبت و معنادار بین آنها می باشد و به عبارت بهتر قابلیت برون گرایی یکی از خصوصیات رهبران تحول آفرین خواهد بود.
استقبال از کسب تجربه: افرادی که دارای این ویژگی می باشند تمایل بیشتری به تغییر وضع موجود داشته و به نظر می رسد به همین دلیل براساس بررسی ها و تحقیقات انجام شده در ایران، ارتباط معنادار و مثبتی بین این ویژگی و سبک رهبری تحول آفرین مشاهده گردیده است و این بدین معناست که ویژگی استقبال از کسب تجربه توسط رهبران تحول آفرین مورد توجه و عمل قرار گرفته است که البته این موضوع با برخی یافته های جهانی در این خصوص نیز مطابقت دارد.
هوشمندی (IQ): با ملاحظه و بررسی تحقیقات مختلف انجام شده و نتایج مربوط به آن این نکته روشن می گردد، که تناقضاتی در این خصوص وجود دارد، البته تحقیق انجام شده در ایران نشان دهنده وجود رابطه مثبت و معنادار بین هوشمندی و سبک رهبری تحول آفرین در سازمان ها و فضای فرهنگی ایران می باشد.
عصبیت: منظور از عصبیت وجود ویژگی هایی نظیر اضطراب، افسردگی، عدم آرامش و… می باشد که منجر به از بین رفتن اعتماد به نفس و خود شکوفایی می گردد. تحقیق انجام شده در این خصوص نشان دهنده این است که بین عصبیت و سبک رهبری تحول آفرین یک رابطه معنادار و منفی در سازمان های ایران وجود دارد و عصبیت باعث کاهش کارآمدی می گردد.
فرهنگ سازمانی: تعاریف مختلفی از فرهنگ سازمانی توسط محققان ارایه شده است، براساس تئوری اجتماعی فرهنگ سازمانی نوعی از محیط اجتماعی سازمانی است که استقرار سیستم مدیریت منابع انسانی در سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد، برخی دیگر فرهنگ سازمانی را به عنوان برآیندی از استراتژی های سازمانی قلمداد می نمایند و از نظر برخی دیگر فرهنگ سازمانی به عنوان انگیزه ها، ارزش ها، باورها، هویت ها، تفسیرها و یا معانی وقایع مهمی است که در نتیجه تجربه معمول اعضای سازمان یا جامعه حاصل می شود.
در تحقیقات انجام شده در این خصوص، رابطه ویژگی های چهارگانه رهبری تحول گرا و نوع فرهنگ سازمانی حاکم، مورد مطالعه و مداقه قرار گرفته اند که با توجه به نوع فرهنگ سازمانی حاکم، نتایج مختلف و متفاوتی حاصل شده است، تحقیقات نشان داده است:
۱) بین فرهنگ سازمانی توسعه ای و سبک رهبری تحول آفرین رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.
۲) فرهنگ سازمانی سلسله مراتبی بر سبک رهبری تحول آفرین اثر منفی به دنبال دارد.
۳) بین عوامل فرهنگ سازمانی (بالاخص: هویت، انسجام، سیستم پاداش و رضایت مندی) و ویژگی های رهبری تحول آفرین رابطه مثبت و معناداری وجود دارد بدین معنا که در سازمان هایی که عوامل مذکور در آنها ضعیف می باشد، امکان ظهور و بروز رهبری تحول آفرین وجود ندارد.
محیط: منظور از محیط، اثر محیط خارجی سازمان برظهور اشکال خاصی از سبک های رهبری تحول گرا در سازمان می باشد بدین معنا که براساس تحقیقات انجام شده نوع محیط خارجی از نظر پایداری و ناپایداری و میزان پذیرش اعضا در درون سازمان می تواند منجر به ظهور و بروز گونه های مختلفی از سبک رهبری تحول گرا گردد که خلاصه نتایج مدل ارایه شده بدین شرح است:
– محیط هایی با ناپایداری بالا و هر درجه از پذیرش اعضا، منجر به ظهور سبک رهبری تحول گرا انقلابی می گردند.
– محیط هایی با ناپایداری کم و درجه پذیرش بالای اعضا، منجر به ظهور سبک رهبری تحول گرا تکاملی می گردند.
– محیط هایی با ناپایداری کم و درجه پذیرش پایین اعضا منجر به ظهور سبک رهبری تحول گرا تهاجمی می گردند.
نتایج فوق همگی موید کارآیی سبک رهبری گرا در محیط های ناپایدار می باشد (ناظریانی، 1389، 25) .
2-2-7) اجزای رهبری تحول گرا
آنچه که شرکتهای هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد، این است که چطور مدیران، مسئولیتهای رهبری تحول گرا را انجام می دهند. مدیران ارشد باید روی رفتار ذی نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تأثیر بگذارند، یعنی مثل یک مربی عمل کنند. یک رهبر تحول گرای مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. به طور کلی اجزای رهبری تحول گرا عبارت اند از (انصاری و تیموری، 1388):
1- تعیین هدف یا رسالت شرکت
تعیین جهت گیری سازمان بر عهده مدیران ارشد سازمان است. نتایج یک بررسی روی 450 نفر از مدیران اجرایی از 12 شرکت جهانی نشان داد که توانایی تدوین یک رسالت ملموس (قابل فهم)، ارزشها و استراتژی برای شرکتها مهمترین شایستگی قابل توجه از بین مهارتهای حساس یا حیاتی برای مدیران جهانی است که بتوانند آینده را از آن خود کنند. رسالت (مأموریت)، تسهیل کننده پیشرفت سازمانی است. یک هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهای یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می دهد.
2- بهره برداری و حفظ شایستگی های اساسی
منابع و توانایی های ناشی از نوآوری ها، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلاب های تکنولوژیکی شایستگی های اساسی هستند. در هزاره سوم توانایی بهره برداری و توسعه شایستگی های اساسی ارتباط نزدیکی با موفقیت سازمان دارد. شایستگی های اساسی سازمان، منابع ارزشمند کمیاب و گران و غیر قابل تقلیدند. سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و بر روی انتخابهای رهبران تحول گرا سازمان زمانی که از شایستگی های اساسی در رقابت استفاده می کنند، تأثیر دارد. اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن، شایستگی های اساسی سازمان را به شکل اثر بخشی پرورش می دهند(انصاری و تیموری، 1388).
3- توسعه سرمایه انسانی
سرمایه انسانی، دانش و مهارتهای کل نیروی کار یک شرکت است. رهبران تحول گرا، کسانی هستند که افراد یک سازمان (اتباع سازمان) را منابع حیاتی می دانند که بسیاری از شایستگیهای اصلی سازمان را می سازند و در صورت بهره برداری موفق ازآنها، یک مزیت رقابتی مهم به شمار می روند. در اقتصاد جهانی، سرمایه گذاریهای زیادی توسط شرکتها بر روی منابع انسانی باید صورت بگیرد، زیرا همه مزایتهای رقابتی از آن ناشی می شوند. اهمیت سرمایه گذاریهای آموزشی بر روی افراد سازمان، مورد حمایت بسیاری از سازمانها واقع شده است. بررسیهای اخیر نشان داده است که شرکتهایی که 10 درصد بیشتر روی آموزش سرمایه گذاری کرده اند، یک افزایش 5/8 درصدی در بهره وری مشاهده کرده اند. بنابراین یک چالش بزرگ برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه ای باشند. بنابراین رهبران تحول گرا باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری – رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند (انصاری و تیموری، 1388).
4- پشتیبانی و حفظ یک فرهنگ اثر بخش سازمانی
فرهنگ سازمانی مجموعه پیچیده ای از ایدئولوژی ها، نمادها و ارزشهای کلیدی مشترک در سراسر شرکت است. بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالشهای شرکتها در هزاره سوم، اینکه بیشتر فرهنگ تکنیکال یا قطعی داشته باشند نیست، بلکه این است که چطور سازمانها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهنده آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده ای از شرکتها زندگی کنند. فرهنگ سازمانی مرتبط با تصمیمات، فعالیتها، الگوهای ارتباط و شبکه های ارتباطی است. فرهنگ، انعکاس آن چیزی است که سازمان در طول زمان به واسطه پاسخگویی به چالشهای مداوم حیات (بقا) و رشد یاد می گیرد. فرهنگهای مؤثر، فرهنگهایی هستند که افراد سازمان را به عنوان مزیت رقابتی در نظر می گیرند. هنگامی که افراد سازمان واقعیت تغییر مستمر را قبول کنند، نیازمند نوآوریهای بی پایان، الگوها و رویه هایی هستند که بتوانند با رقابت جهانی کنار بیایند(انصاری و تیموری، 1388).
5- تأکید بر رویه های اخلاقی
رویه های اخلاقی، به عنوان فیلترهای اخلاقی هستند که از طریق آن، خط مشی های عملی بالقوه ارزشیابی می شوند. در هزاره سوم، تصمیمات رهبران تحول گرا باید از روی صداقت، اعتماد و درستی باشد، رهبران تحول گرا باید قابلیت برانگیختن کارکنان و توسعه یک فرهنگ سازمانی که رویه های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی شود را دارا باشند. بنابراین چالش پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیتهای شرکت و رفتار افراد تلقین کنند. یک رهبرتحول گرای متعهد، به دنبال امور قانونی، اخلاقی و اجتماعی است که هر دو بعد اخلاقی و کارایی اقتصادی را در نظر بگیرد. انجام فعالیتهای اخلاقی برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم به دلیل تضاد فرهنگها و ساختارهای اقتصادی که شرکتها در محدوده آن رقابت می کنند، بسیار مشکل خواهد بود. یک رهبر تحول گرای متعهد، خواسته های مشروع ذی نفعان را در ایجاد و تداوم یک فرهنگ اخلاقی سازمانی به کار می گیرد. درحالی که مدیریت سنتی در برابر تغییرات محیطی واکنش نشان می دهد رهبری تحول گرا سعی در پیش بینی تغییرات محیطی دارد(انصاری و تیموری، 1388).
6- ایجاد کنترل های متوازن سازمانی
کنترل های سازمانی، کنترل های رسمی هستند که مدیران و رهبران از آن برای شکل دهی، ایجاد و تغییر الگوهای فعالیتهای سازمانی استفاده می کنند. در دور نمای رقابتی جدید چنین کنترل هایی به سختی میسر است. عرصه های رقابتی جدید دارای فرصتهایی است که بیشترین اثر بخشی را از نوآوری و خلاقیت ایجاد می کنند. رهبران استراتژیک قادرند کنترل هایی را ایجاد کنند که رفتارهای خلاقانه (نوآورانه) و منعطف کارکنان را برای به دست آوردن مزیت رقابتی برای شرکت تسهیل کنند. مدیران ارشد، از دو نوع کنترل داخلی استفاده می کنند:
الف) کنترل استراتژیک: این نوع کنترل نیازمند تبادل اطلاعات بین مدیران اجرایی ارشد و اعضای سازمان است. برای اعمال مؤثر کنترل استراتژیک، مدیران ارشد باید درک عمیقی از شرایط رقابتی و پویایی هر یک از واحدهایی که مسئول آن هستند، داشته باشند. تبادل اطلاعات از طریق جلسات غیر رسمی و برنامه ریزی نشده اتفاق می افتد. تأکید این نوع کنترل بیشتر روی عملیات است تا نتایج و مدیران سطوح پایین را به تصمیم گیریهای دارای ریسک معقول و پذیرفتنی، تشویق کند.
ب) کنترل مالی: کنترل های مالی، اجرای اهداف کوتاه مدت را تشویق می کند. خروجیهای حاصل از کاربرد کنترل استراتژیک بر نتایج مثبت بلند مدت متمرکز است، در حالی که نتایج حاصل از کنترل مالی بر اهداف کوتاه مدت متمرکز است. بنابراین رهبران تحول گرا باید درصدد تدوین و استفاده از یک مجموعه متوازن کنترل های استراتژیک و مالی باشند(انصاری و تیموری، 1388).
2-2-8) هوش هیجانی و رهبری
بر طبق گفته های فلدمن ، هوش هیجانی شامل مهارت های پایه ای و مهارت های دستوری می باشد. مهارت های پایه ای خود شامل: خود آگاهی، خود کنترلی، درک دیگران به درستی و ارتباطات همراه با انعطاف پذیری می باشد و مهارت های دستوری شامل: مسئولیت پذیری، توانایی توسعه انتخاب، پذیرش دیدگاه دیگران، جرات داشتن و بیان و شرح دادن تصمیم می باشد. ترکیب مهارت های پایه ای و دستوری به رهبری اثر بخش منجر می شود چون که این مهارت ها یک نوع آگاهی از دیگران و احتیجات آنها و توانایی پاسخگویی به نیازهای دیگران به طور اثر بخش در موقعیتهای مختلف را نشان می دهد. در سال 1999 پریست شایستگی های رهبری را در 3 نوع طبقه بندی کرد: (یعقوبی و همکاران، 1388، 54):
مهارت های سخت: اغلب به مهارت های تکنیکی برمی گرددکه شامل مهارت های عملی و مهارت های امنیتی و مهارت های محیطی می باشد
مهارت های نرم: اغلب به مهارت های میان فردی برمی گردد که شامل مهارت های آموزشی و سازمانی می باشد.
مهارت متا : شامل مهارت های حل مسئله، تصمیم گیری و قضاوت می باشد.
ملاحظه کردن تئوری فلدمن در مورد هوش عاطفی و طبقه بندی 3 گانه ی شایستگی های رهبری نشان می دهد که هوش عاطفی می تواند یکی از اجزای مهم مهارت های متا در کمک به رهبری باشد تا رهبران اثر بخش تر عمل کنند. دردهه ی1990 تمرکز تحقیقات انجام شده برروی مهارت های متا و میان فردی از قبیل مهارت های ارتباطات، قضاوت و توانایی های تصمیم گیری بود. باتوجه به اینکه مفهوم هوش عاطفی شامل مولفه های درون فردی و میان فردی می باشد پس منطقی است که انتظار داشته با شیم که رابطه ی مثبتی بین هوش عاطفی و رهبری وجود داشته باشد.
باس بیان کرد که رهبران تحول گرا باید انواع هوش های چند گانه را داشته باشد که از بین آن هوش ها، هوش اجتماعی وعاطفی از اهمیت بسیار بالایی برخوردار می باشند زیرا به رهبران توانایی می دهد که آنچه را که می خواهند را، به کارمندان القا کنند و به توانند براحتی با آنها ارتباط برقرار کنند. تحقیقات نشان می دهد رهبران تحول گرا برای اینکه بتوانند عملکرد سازمان را بالا ببرند باید با پیروانشان رابطه­ی بسیار نزدیک برقرار کنند که این از طریق هوش عاطفی امکان پذیر است. اشفورس و هامفری بیان کردند که فراخوانی و فرموله کردن و بسیج کردن عواطف یک کلید برای توانایی مدیران و رهبران برای تغییر دادن سازمان می باشد و باید زنجیره های عاطفی در رفتارهای رهبران تحول گرا بطور ضمنی وجود داشته باشد. (خان محمدی، 1387، 41)
بسیاری از

مطلب مشابه :  دانلود پایان نامه : نقش و تأثیر اکراه در جرائم مستلزم حد و قصاص

Author: 92