کردن بلوک های سازنده نوآوری است.
صادر کردن ایده ها به کمپانی ها یک راه برای اندازه گیری ارزش واقعی یک نوآوری می دهد و برای معلوم کردن اینکه تا چه حد سرمایه گذاری تضمین شده است.
صادر کردن و وارد کردن ایده ها کمک می کند به کمپانی ها که روشن کنند که چه چیزی را بهتر انجام می دهند.
چزبروگ در کتاب ” نوآوری باز : امری حیاتی برای خلق و انتفاع از فناوری ” مدل زیر را برای نوآوری باز معرفی کرده است که در شکل( 2ـ23 )نشان داده شده است.

شکل (2ـ 23) نوآوری باز ( تقوی و همکاران ، 1389 ،ص5).

چزوبرگ در این کتاب گرایش به نوآوری باز را به عنوان پارادایمی مترقی مطرح می کند.از دیدگاه او شرکت ها به طور فزاینده ای در کسب منابع ورودی از رقبا ، دانشگاه ها و دیگر سازمان ها فعال می شوند. در برابر مدل نوآوری بسته ، مدل نوآوری باز دارای این دیدگاه است که یک شرکت لزوما نمی تواند کارمندانی با بالاترین استعداد را به منظور نوآوری جذب کند. چزبروگ استدلال می کند که لازم است فرآیندهای برای اطمینان از جریان ایده ها در سراسر شرکت توسعه پیدا کند. ، زیرا ” همه افراد باهوش برای شما کار نمی کنند ” و ” پراکندگی جغرافیایی دانش در حال افزایش است ” نوآوری هر روز بیشتر و بیشتر دارای طبیعتی جهانی می شود و بازیگران بیشتری را در این عرصه درگیر می کند.بنابراین این نکته ضروری است که شرکت ها نمی توانند به تنهایی نوآوری کنند. چزوبرگ برخی از عوامل فرسایشی نوآوری بسته که محرکی است در جهت گرایش به مدل نوآوری باز به صور زیر تبیین می کند :
جهانی شدن بازارهای جغرافیایی را گسترش می دهد و امکان افزایش تقسیم کار و تخصصی سازی را افزایش می دهد.
بهبود تحقیقات بازر ، حقوق مالکیت معنوی ، سرمایه مخاطره پذیر ، استانداردهای فناوری امکان استفاده از منابع خارج از مرزهای شرکت را به آسانی بیشتری فراهم می سازد.
تغییرات تکنولوژی ، بهره وری ناشی از صرفه جویی به مقیاس را کاهش می دهد و گرایش به تخصصی سازی را افزایش می دهد.
جابه جایی نیروی کار ، خصوصا برای نیرو کار متخصص به اصطلاح ” اقتصاد مبتنی بر دانش ” را افزایش می دهد.
فناوری های جدید ، مانند فناوری اطلاعات و ارتباطات ICT روش های ارتباطات و همکاری و هماهنگی شرکت ها برای نوآوری را تحت تاثیر قرار می دهد ( تقوی و همکاران ، 1389،ص5 ).

2- 4-7) مدل های مدیریت استراتژیک نوآوری در خدمات
قصد داریم بیشتر بر روی نوآوری در خدمات متمرکز شویم و تعدادی از کارهای انجام شده در این زمینه را بررسی و مطالعه کنیم. علت این تمرکز بر روی بخش خدمات را می توان چنین بیان کرد که امروزه خدمات در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه ، نقش زیادی در اشتغال زایی و رفع نیازهای جامع دارد ، ضمن اینکه بخش خدمات در همه جهان دارای روند صعودی افزایش بهره وری است و سهم بخش خدمات در GNP کشورها در حال افزایش و سهم بخش تولید رو به کاهش است. برای مثال در سال 2005 ، بخش خدمات در انگلستان 50 درصد میزان GNP و بخش تولید تنها 15 درصد از GNP را تشکیل می داد (Oke,2007 ). بخش خدمات شامل بخش حمل و نقل ، آموزش ، بهداشت و سلامت ، خدمات شخصی و عمومی ، خرده فروشی و عمده فروشی ، هتل هل و رستوران ها ، ارتباطات راه دور و…می شود. در پاسخ به رشد بخش خدمات ، توجه آکادمیک به مدیریت موسسات خدماتی نیز افزایش یافته است. مرکز توجه نوآوری های ایجاد شده در خدمات ، بر کارهای توسعه ای جدید در موسسات خدماتی است که منجر به ایجاد یک جریان نوآوری جدید برای این موسسات می شود.در ادامه ، تعدادی از مدل های مدیریت نوآوری را که در عمل مورد استفاده قرار گرفته اند را مورد بررسی قرار می دهیم .
1)اولین مدل توسط کاملو-ارداز ( 2006 ) – در این مدل ، گروه تحقیق سعی در بررسی تاثیر دیدگاه استراتژیک تیم مدیریت ارشد سازمان و تیم های کاری بر نوآوری در سازمان داشته اند. در بیان تاثیر دیدگاه استراتژیک بر عملکرد نوآوری می توان گفت ، فعالیت های نوآورانه و سودآور در یک شرکت به وسیله فرصت های شرکت اداره می شوند. این فرصت ها شامل موقعیت های محتمل سودآوری است که گروه مدیریت ارشد سازمان قادر به درک و بهره برداری از آن هستند. هنگامی که مدیران قادر به درک این فرصت ها نباشند یا نخواهند از آن ها بهره برداری کنند یا حتی قادر به پاسخگویی آن ها نباشند ، فرصت های کمتری برای نوآوری وجود خواهد داشت. کمبود تخصص های ویژه علمی و مهارتی مدیران به خودی خود ، محدودیت های جدی برای نوآوری در شرکت نیستند ، ولی به هر حال در صورتی که گروه مدیریت ارشد به اندازه کافی برانگیخته نشده باشد و حالت ایستایی داشته باشد ، قوه خلاقیت و چشم انداز سازی پایینی دارد و از جاه طلبی کمی برخوردار است و هنگامی که قدرت ذهنی مدیران براساس تغییرپذیری و انعطاف پذیری پایه ریزی نشده باشد ، این مشخصات مانع از خلاقیت خواهد شد. سطح بالاتر مدل ، بیان می کند که گروه مدیریت ارشد بر روی تصمیمات استراتژیک در شرکت و در نتیجه روی پاسخ های آن ها تاثیر بنیادی را اعمال می کند. مدل بیان شده در شکل( 2ـ24 )نمایی از کار ارداز و همکارانش را نمایش می دهد ( داستانی ، 1388 ، صص33-32 ) :

مطلب مشابه :  ، هموارسازی، حسابداری، مدیران، هموار، آگاهانه

شکل( 2ـ24 ) دیدگاه استراتژیک و تیم کاری ، نتایج و تاثیر آن بر نوآوری ( داستانی ، 1388 ، ص33)

2) مدل کافمن و ففر ( 1999 – این مدل بیان می کند که بیان می کند که برای دستیابی به موفقیت در مدیریت نوآوری ، موسسات باید در پنج منطقه به عملکرد بالا دست پیدا کنند و اطمینان حاصل کنند که تلاش ها در این مناطق با یکدیگر تلفیق شده اند . این پنج ناحیه عبارت اند از : استراتژی نوآوری ، مدیریت خلاقیت و ایده ها ، مدیریت انتخاب و پرتفولیو ، مدیریت اجرا و مدیریت منابع انسانی. اهمیت داشتن یک استراتژی روشن و جدید برای تولید یا ارائه خدمات که قابلیت راهنمایی و جهت دهی فرآیند نوآوری را داشته باشد ، توسط گریفن (1997) و کوپر و همکارانش (1999 ) مورد توجه قرار گرفت. داشتن استراتژی نوآوری ، یک جهت دهی روشن ایجاد و تمامی فعالیت های سازمانی را بر اهداف نوآوری متداول سازمان متمرکز می کند. مدیریت نیازمند است تا یک استراتژی را توسعه دهد و نقش نوآوری را در سازمان بیان کند و تصمیم بگیرد که چگونه از فناوری استفاده کند و چگونه با استفاده از شاخص های مناسب عملکرد باعث بهبود عملکرد شود. بر اساس این مدل مرحله اول در فرموله کردن یک استراتژی نوآوری این است که مشخص کنیم نوآوری در سازمان به چه معنی است و نقاط تمرکز نوآوری در کجاست. با فهمیدن نیازهای محرک نوآوری ، شرکت قادر خواهد بود تا نقاط نوآوری را توسعه دهد. در بحث استراتژی نوآوری لازم است که چگونگی بیان اهمیت نوآوری برای کارکنان جهت دستیابی به نقطه مورد نظر مدیریت برای نوآوری مشخص شود.بخش میانی چهارچوب بیان شده در شکل( 2-25) یعنی مدیریت خلاقیت و ایده ها ، مدیریت انتخاب و پرتفولیو و مدیریت اجرا ، شامل فرآیند های لازم برای انجام و توسعه نوآوری است. توسعه شامل فرآیند ایجاد ، انتخاب و انتقال ایده ها به سوی محصولات و خدمات بادوام تجاری است .چند تحقیق انجام شده بیان می کند که شرکت های با عملکرد نوآوری بالا معمولا یک فرآیند رسمی برای توسعه محصولات و خدمات جدید دارند. مدیریت خلاقیت و ایده ها ، بیانگر انگیزش ایده هایی است که خواست و نیاز مشتری را بیان و منعکس می کند . دامنه ایده ها باید بین همه کارکنان گسترده شده باشد و ایده ها توسط مشتریان ترویج شوند. بخش مدیریت انتخاب و پرتفولیو ، فازی برای انتخاب از میان تعداد زیادی ایده ایجاد شده و انتخاب بهترین ایده از بین ایده های انتخاب شده برای اجراست. مرحله اجرا نیز یک قابلیت بنیادی برای تبدیل ایده های جدید به محصولات ، خدمات یا فرآیندهای جدید است. قسمت مدیریت منابع انسانی در چهارچوب بیان شده ، به طور کلی با انسان ها و جو سازمانی ارتباط دارد. همان گونه که گفته شد، هدف مدیریت نوآوری ، ایجاد محیطی است که در آن کارکنان برای مشارکت در نوآوری برانگیخته می شوند در زمانی که عامل انسانی در کل فرآیند نوآوری دخیل شده باشد ، این عامل و به طور کلی به عنوان عامل کلیدی نوآوری موفق شناخته می شود. ماسیلو ( 1997 ) بیان می کند هیچ نوآوری و فناوری خوبی بدون استفاده و بهره بردن از نیروی انسانی واجد صلاحیت وجود نخواهد داشت و همین طور هیچ نیروی انسانی واجد صلاحیتی نمی تواند موجود باشد اگر : اول ، در یک پروژه ، نقشی که فناوری و نوآوری باید ایفا کنند ، درست بیان نشده باشد و دوم شرایط لازم و کافی برای تجزیه و کانال بندی استعدادها ، ظرفیت ها و نگرش های افراد در راه هدف موجود نباشد ( داستانی ، 1388 ،صص34-33).
شکل( 2ـ 25 )مدل پنج وجهی کافمن ففر را نشان می¬دهد.

شکل( 2ـ25 ) مدل پنج وجهی کافمن ففر ( داستانی ، 1388 ، ص 34).

مطلب مشابه : 

3) مدل گایول و پیت ( 2007 ) – جدول شماره (2-3) انواع نوآوری را از دیدگاه تروت ( 2005 ) نمایش می¬دهد .برای یک سازمان، شناخت انواع نوآوری های مورد نیاز برای توسعه محصول جدید و بهبود مستمر، امری ضروری است. به هر حال در بسیاری از موارد همه این عوامل نوآوری با یکدیگر در تماس اند ( داستانی، 1388، ص34). برای مثال یک محصول یا تغییر جدید با تغییرات مشابه در فرآیندهای همراه آن و یا با افکار جدید مدیریت و استراتژی های بازاریابی انجام می شود .بنابراین نوآوری، یک راه فکر کردن و عمل کردن است که برای بقا و سودآوری سازمان لازم است ( Gayol and Pitt , 2007,p2 ).
جدول( 2ـ3 )انواع نوآوری از دیدگاه تروت را نشان می¬دهد.

جدول( 2ـ3 ) انواع نوآوری از دیدگاه تروت (,p2 Gayol and Pitt , 2007 )
مثال انواع نوآوری
توسعه یک محصول جدید یا بهبود محصول فعلی نوآوری محصول
توسعه فرآیند تولید نوآوری فرآیند
یک ریسک جدید تجاری مانند ایجاد یک رویه جدید حسابداری نوآوری سازمانی
سیستم های کیفیت مدیریت جامع ، مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری نوآوری مدیریت
چرخه های کیفیت ، تولید بهنگام نوآوری تولید
ترکیب های مالی جدید مانند شیوه فروش جدید نوآوری تجاری / بازاریابی
خدمات مالی اینترنتی نوآوری خدمات


2- 4-8) منابع نوآوری
منابع گوناگونی برای نوآوری وجود دارد. در مدل خطی نوآوری منبع نوآورانه کارخانه یا سیستم تولید نوآور است. کارخانه یا سیستم تولید نوآوری جایی است که فرد یا کسب و کار نوآور ، نوآوری می فروشد. منبع دیگر نوآوری مصرف کننده نهایی است. بدین مفهوم که شخص یا کمپانی نهایی مصرف کننده محصول را بر حسب استفاده و نیاز خود به صورت سفارشی درخواست می کند. اریک ون هیپال در کتاب کلاسیک خود تحت ” منابع نوآوری ” منبع مصرف کننده نهایی را مهمترین و حیاتی ترین منبع نوآوری معرفی می کند ژوزف اف . انگلبرگر عنوان می کند که نوآوری به سه چیز نیاز دارد (تقوی و همکاران، 1389،ص2) :
1)تشخیص نیاز
2)افراد متخصص و شایسته با زمینه تکنولوژی
3)پشتیبانی مالی
نوآوری توسط کسب و کارها و سازمان ها با روش های متفاوتی حاصل می شود. بسیاری از شرکت ها هم اکنون از روش رسمی تحقیق و توسعه استفاده می کنند.برخی از شرکت های از روش های دیگر غیر رسمی ماند مصرف کننده حرفه ای برای حل مشکلاتشان استفاده می کنند. روش دیگر استفاده از کاربران نوآور است که گاهی اوقات کارآفرینان نقش این کاربران نوآور را بازی می کنند.

2-4-9) شاخص های سنجش نوآوری
اتحادیه اروپا در سال 2000 میلادی در پاسخ به جهانی سازی و تغییرات اقتصاد دانش محور و جهت دستیابی به هدف خود ( ارتقای نوآوری بین کشورهای عضو و تبدیل شدن به پویاترین اقتصاد دانش محور دنیا ) شاخص های سنجش نوآوری را در سطح ملی در چهار گروه اعلام نمود( دهقان نجم ، 1388 ، ص 148 ) :
1)منابع انسانی : میزان و کیفیت منابع انسانی تعیین کننده های اصلی خلق و انتشار دانش جدید در کل اقتصاد به شمار می آیند .
2)خلق دانش جدید : شاخص های مرتبط با خلق دانش ، ظرفیت و وضعیت اختراعی کشورها را اندازه گیری می کنند.
3)انتقال و کاربرد دانش جدید : این حوزه فعالیت های نوآورانه غیر رسمی از قبیل اقتباس تجهیزات جدید برای سیستم های خدماتی و تولیدی شرکت ، اقتباس نوآوری هایی که به وسیله سایر شرکت ها یا سازمان ها توسعه یافته اند و اقتباس دانش جدید برای نیازهای خاص شرکت را پوشش می دهد.
4)امور مالی و ستاده های نوآوری : این طبقه شاخص های زیر را در برمی گیرد : عرضه سرمایه خطرپذیر تکنولوژی پیشرفته ، فروش های نوآوری و…

2-4-10) بازاریابی نوآورانه
ترکیب دو مفهوم نوآوری و بازاریابی با یکدیگر در حوزه نوآوری نمی گنجد و مانند نقطه کوری برای بسیاری از پژوهش گران بوده است. با این وجود نخستین کسی که به ترکیب این دو مفهوم با یکدیگر پرداخت ، دراکر بود. دراکر در کتاب ” تمرین مدیریت ” خود چنین بیان می کند که مهم ترین هدف هر کسب و کار ، ساختن مشتری است و برای رسیدن به این مقصود سازمان دو وظیفه مهم برعهده دارد : بازاریابی و نوآوری. و آن ها را وظایف کارآفرینانه می نامد. ارتباط میان بازاریابی و نوآوری را می توان یک تعامل و اثر گذاری دو طرفه نامید و با ایجاد ارتباط میان نوآوری و بازاریابی می توان به یک مزیت رقابتی رسید. همچنین به ارائه چهارچوب برای درک نوآوری در فرآیندها و اندازه گیری فعالیت های مربوط به نوآوری در صنایع پرداخته است که یک منبع مشهور بین المللی محسوب می گردد. در ویرایش سوم آن انواع