درمانی بهبود یابد.
پژوهش ها نشان داده اند که آموزش مهارتهای اجتماعی و هیجانی که به تعبیری هوش هیجانی است نقش مهمی در بهبود کیفیت روابط بین فردی و اجتماعی دارد. این نوع آموزش ها عمدتا در مدارس و محیط های شغلی صورت گرفته است (موسوی، 1387، 43).
روشهای صحیح اجرای برنامه آموزش هوش هیجانی
در اجرای برنامه های هوش هیجانی در سازمان باید به چند اصل مهم توجه داشت. این اصول عبارتند از:
مشخص کردن اهداف سازمان به طور واضح؛
ایجاد پیوند بین آموزش و اهداف سازمان؛
ارزیابی دقیق کارکنان در برنامه آموزشی برای مشخص ساختن تواناییهای پایه و نیازهای فردی آنان؛
انطباق طرح برنامه آموزشی با تواناییها و ضعفهای کارکنان؛
تهیه و تدوین ساختار جلسه ها؛
استفاده از تمرینهای عملی، مطالعات موردی و روش ایفای نقش؛
برقراری ارتباط و پیوند بین آموخته ها و تجارب دنیای واقعی کارکنان؛
فراهم ساختن فرصتهایی برای تمرین آموخته ها؛
پیش بینی فرصتهای متعدد برای دادن بازخورد؛
استقاده از موقعیتهای گروهی برای ایفای نقش و مهمترین رفتارهای اجتماعی وآموزش آنها؛
نشان دادن نیازهای اختصاصی هر فرد به او به طور خصوصی و محرمانه؛
فراهم ساختن منابع حمایتی و تقویتی برای کارکنان در برنامه طی مرحله پیگیری.
(مختاری پور و سعادت، 1389، 31)
2-1-8) هوش هیجانی و رهبری تحول گرا
نقش عواطف در فرایند رهبری، موضوعی است که در تحقیقات به آن توجهی نمی شد؛ زیرا محققان عقیده داشتند که عواطف احتمالاً رفتارهای مؤثر را کمرنگ می کنند. تئوری های رهبری تحت تأثیر نظریه های کلاسیک نیز بر این عقیده بود. که رهبران باید به صورت منطقی و بدون تأثیرپذیری از احساسات خود فکر کرده و سپس برنامه ریزی کنند. ولی اخیراً محققان رهبران فرهمند و تحول بخش را به صورت افرادی معرفی می کنند که با نشان دادن عواطفشان، افراد زیردست خود را متعهد کرده و متقاعد می کنند تا اهداف و ارزشهای سازمان را بپذیرند و برای دسترسی به آنها تلاش فراتر از انتظار از خود نشان دهند، این شیوه عمل باعث می شود تا رهبران یک وابستگی هیجانی با زیردستان خود پیدا کنند که این امر موجب ارتقای کیفیت روابط و اثربخشی گروه و سازمان می شود.
این مسأله سالها فکر محققان را به خود مشغول کرده است که چه چیزی باعث می شود افرادی خاص سبک رهبری تحول بخش را انتخاب کنند وچه چیزی باعث می شود برخی رهبران مؤثرتر از دیگران باشند. تحقیقات اخیر نشان داده است که هوش هیجانی ممکن است یک پیش بینی کننده مؤثر برای سبک رهبری تحول بخش و فرهمند باشد. در عین حال علیرغم اهمیت زیاد موضوع، تعداد کمی تحقیقات برای تعیین فرایندهای هیجانی و خصوصیات رهبری تحول بخش مؤثر انجام شده است(مرتضوی و همکاران، 1384، ص 173).
2-1-9) توانایی های هوش هیجانی و ارتباط آنها با فرایندهای تیمی
تغییرات گسترده در طراحی شغل در بیش از دو دهه گذشته، ساختار سازی مجدد تیم محور با انتظار کارایی بیشتر و دستاوردهای عملکردی در فرایندهای کار سازمانی را به دنبال داشته است. درک ماهیت کار تیمی و مهمتر از آن، فاکتورهای آن که با اثربخشی تیمی رابطه دارد یا از آن حمایت می نماید می تواند ما را در بدست آوردن این انتظارات عملکردی یاری رساند. یک وجه مهم از تفاوت فردی که بر اثربخشی تیمی اثرگذار است، مفهوم هوش هیجانی است. در ابتدا سالوی و مایر هوش هیجانی(هیجانی) را به چهار دسته توانایی تقسیم نمودند:
1) درک احساس
2)تجمیح هیجان برای تسهیل اندیشه
3) فهمیدن هیجان
4) مدیریت هیجان
علاوه بر مدل توانایی هوش هیجانی فوق، سه مفهوم کلی جایگزین نیز یافت شد که اغلب به مدلهای شخصیتی یا رفتاری، مدلهای ترکیبی و مدلهای شایستگی محور تقسیم شدند. این مدلهای هوش هیجانی هرچند اشتراکات محدودی داشتند، تفاوتهای مشخصی در چگونگی درک این مفهوم و دامنه شمولیت آن داشتند. برای مثال مدل هوش هیجانی بار-آن تمایز بسیاری با مدل سالوی و مایر داشت و شامل پنج زیر سازه بود: 1) مهارت های بین شخصی 2) مهارتهای درون شخصی 3) انطباق پذیری 4) مدیریت استرس و 5) حالت (خلق و خوی) عمومی .
بویزاتیس و گلمن از رویکرد شایستگی محور استفاده نموده و آن را در چهار خوشه گروه بندی نمودند: 1) خود آگاهی 2) خود مدیریتی 3) آگاهی اجتماعی و 4) مدیریت روابط(Clarke, 2009)
در ادبیاتی که مربوط به بررسی نقش هوش هیجانی در اثربخشی تیمی می شود، سیزده مطالعه یافت می شود. از این مطالعات، پنج مطالعه از ابزار شایستگی محور برای بررسی ارتباط استفاده نموده اند در حالی که یک مطالعه فرارویکردی از رابطه بین فاکتورهای تفاوت فردی و عملکرد تیم بود که شامل پنج مطالعه هوش هیجانی بود. هفت مطالعه باقی مانده از مدل مایر و همکاران استفاده نموده اند(Clarke, 2009).

مطلب مشابه :  خلاق، (1988)،، (1992)،، توانمندی، ، (1991)،

2-2-1) مقدمه
جریانی گسترده از تغییرات و تحولات از اواخر قرن بیستم آغاز شده است که پایه های پارادایم های سنتی و نیوتنی را در همه حوزه ها و به ویژه در اقتصاد، مدیریت و کسب وکار به شدت سست کرده است. در پارادایم های جدید به جای تأکید بر مدل سنتی فرماندهی و کنترل، بر استفاده از تیم های کاری مشارکتی، یادگیری مستمر، خودکنترلی، تحول آفرینی، یکپارچگی زندگی کاری و معنوی، و غیره تأکید می شود. وظیفه اولیه رهبری در دوران جدید، اعتماد سازی و هدایت جریان تغییر و تحول است. رهبران به وسیله بیان واضح چشم انداز و جاری ساختن معنا در سازمان اعمال رهبری می کنند. انتشار معنا در سازمان از طریق مدیریت نمادین (استعاره ها، داستانها و…. ) و با پیوند میان مجموعه ای از باورها و ارزش ها صورت می پذیرد و سبب می شود پیروان به طور فوق العاده ای انگیزه و روحیه بیابند و خود به عاملان تغییر در سازمان مبدل شوند. این رهبران که رهبران تحول آفرین نامیده می شوند از سبک رهبری تعاملی که تنها مبتنی بر انگیزش از طریق پاداش و تنبیه است، فراتر می روند و با جلب اعتماد و وفاداری دیگران، ترسیم چشم اندازی مهیج از فرصت های بالقوه و نیز با الهام بخشیدن به پیروان موجب ایجاد تعهد به تحول و خودکنترلی بالا در آنها می شوند. رهبران تحول آفرین بدین ترتیب به تک تک کارکنان سازمان کمک می کنند که هر یک خود به یک عاملی تحول آفرین مبدل گردند و سازمان را به سمت آینده ترسیم شده حرکت دهند.
2-2-2) سبک های رهبری
نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ خود را، سبک رهبری می گویند که با عنایت به نوع و ماهیت تئوری های ارایه شده سبک های متعدد و متفاوتی در رهبری ارائه و به وجود آمده است، مهمترین آنها عبارتند از: سبک مشارکتی، سبک دستوری، سبک تفویض کننده اختیار، سبک حمایتی، سبک وظیفه گرا، سبک توفیق گرا، سبک معنوی، سبک خدمتگزار، سبک تحول گرا (ناظریانی، 1389، 21).
2-2-3) تعریف رهبری تحول گرا
پیشینه تحقیقات رهبری تحول آفرین به فعا لیت های بِرنز (1978) بر می گردد. بِرنز مشخص کرد که رهبران تحول آفرین صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می دارند (موغلی،1381، 8). از نظر بِرنز، در مقابل رهبری تحول آفرین، رهبری تبادلی جای می گیرد. این نوع رهبران با تمرکز بر فرآیند مبادله دوجانبه، نیازهای فعلی پیروان خود را مخاطب قرار می دهند (گاردنر و همکاران ، 2002، 68). بر خلاف رهبری تبادلی، رهبران تحول آفرین با ابلاغ چشم انداز آینده، چنان بر پیروان خود تأثیر می گذارند که آنها چشم انداز را متعلق به خود دانسته و تلاش فوق العاده ای جهت دستیابی به آن انجام می دهند، این رهبران قادرند با هماهنگ کردن کارکنان و ایجاد انسجام در کل سیستم، مجموعه سازمان را در جهت چشم انداز مورد نظر خود حرکت دهند.
پیرو تحقیقات بِرنز، در سال 1985، بَس مدلی از رهبری ارائه داد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری تبادلی و تحول آفرین را تجویز می کرد. بَس و آولیو در سال 1996 این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری تبادلی را مشخص نموده و حتی این مدل را در غالب پرسشنامه ای به صورت «پرسشنامه چند عاملی رهبری » با نام عملیاتی درآورند. در این مدل ابعاد رهبری تحول آفرین شامل:
1) نفوذ آرمانی، 2) ترغیب ذهنی، 3) انگیزش الهام بخش، و 4) ملاحظات فردی است و ابعاد رهبری تبادلی عبارتند از : 1- پاداش های مشروط و 2- مدیریت بر مبنای استثناء. که در پژوهش حاضر نیز از این مدل رهبری استفاده شده است.
2-2-4) رهبری مراوده ای
در مقابل رهبری تحول گرا، رهبری مراوده ای قرار دارد که شامل مبادله منابع سازمانی و پاداشها اقدام و عملکرد است. برنز پیشنهاد می کند که رهبری مراوده ای محدود به سلطه است، زیرا منابع کمیاب هستند و قدرت، پراکنده است.
بنابراین اختیار عمل رهبر محدود است. رهبران تبادل گرا، یک مبادله اقتصادی و هزینه-منفعت را با پیروان دنبال می کنند. در این مورد، نیازهای مادی و روانی به جای عملکرد کاری مورد انتظار، ارضا می شود (Mandel & Phrouani, 2003).
در مقایسه با رهبری تحول گرا، رهبری مراوده ای هنگامی اتفاق می افتد که رهبر، پیرو را با توجه به عملکرد، پاداش داده، یا تنبیه می کند. رهبران مراوده ای را به عنوان رهبرانی توصیف می کنند که بر استانداردهای کاری، تکلیف ها و هدفهای وظیفه گرا، تمرکز و تأکید دارند. به علاوه، رهبران مراوده ای گرایش دارند که روی تکمیل وظیفه و پیروی (اطاعت) کارکنان تمرکز کنند و این رهبران برای تأثیر بر عملکرد کارکنان کاملا بر پاداشها و تنبیه های سازمانی تمرکز دارند.
جدول 2-2) مقایسه رهبری تحول گرا و مراوده ای
(کوثر نشان و همکاران، 1388)
رهبری تحول کرا رهبری مراوده ای
کاریزما: اراه بینش و حس رسالت، تزریق، غرور و سربلندی، کسب احترام و اعتماد پاداش مشروط: قرارداد پاداشها با تلاشها، قول پاداشها برای عملکرد خوب
الهام: منتقل کردن انتظارهای بالا، استفاده از نمادها برای تمرکز بر تلاشها، بیان هدفهای مهم در شیوه های ساده مدیریت بر مبنای استثناء (فعال): نگاه کردن و جستجوی انحرافها از قوانین واستانداردها، اتخاذ عمل اصلاحی
تحریک عقلایی: ارتقای هوش، عقلانیت و حل مسئله دقیق مدیریت بر مبنای استثناء (انفعالی): مداخله به شرطی که استانداردها بر آورده نشوند.
ملاحظات فردی: ارائه توجه فردی، رفتار با کارکنان به شکل انفرادی، مربیگری و توصیه بی بند و بار (آزاد): واگذاری مسئولیتها، دوری از اتخاذ تصمیمها

مطلب مشابه :  برند، اعتماد، ، وفاداری، اعتماد،، برند،

2-2-5) ابعاد رهبری تحول گرا
بس و اوولیو رفتارهای اصلی که رهبری تحول گرا را تشکیل می دهد به شرح زیر بیان می کنند (Sivantan, 2000) :
الف- ملاحظات فردی: توجه به تفاوت های فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنها از طریق واگذاری مسئولیت ها است.
ب- انگیزش الهام بخش: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد.
ج- ترغیب هوشمندی: برانگیختن پیروان به وسیله رهبر به منظور کشف راه حل های جدید وتفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان.
د- ویژگی آرمانی: این شاخص شامل موارد زیر می شود:
القای افتخار و غرور به اعضاء برای همکاری و مشارکت با دیگران
صرف نظر کردن از تمایلات فردی به خاطر گروه
عمل به شیوه ای که احترام دیگران را برانگیزاند.
نشان دادن احساس قدرت و شایستگی
اطمینان خاطر دادن از برطرف شدن موانع به دیگران
و- رفتارهای آرمانی
این شاخص شامل موارد زیر می باشد:
صحبت کردن در مورد مهمترین ارزش ها و اعتقادات
تصریح در اهمیت داشتن یک احساس قوی نسبت به هدف
توجه به منابع معنوی و اخلاقی و تصمیمات
گفتگو درباره اهمیت اعتماد نسبت به یکدیگر

شکل 2-3) مؤلفه های اصلی تشکیل دهنده رهبری تحول بخش و مراوده ای(مرتضوی و همکاران، 1384، 172)
2-2-6) عوامل مؤثر بر سبک رهبری تحول گرا
با توجه به این که رهبری تحول گرا یکی از نیازهای آتی و ضروری سازمان ها و جوامع محسوب می شوند، بررسی پارامترهای مؤثر بر سبک رهبری تحول گرا به منظور شناسایی مشخصات شخصیتی و ویژگی های محیطی تاثیرگذار و درک چگونگی ارتباط میان رفتارهای شخصیتی و رفتار رهبری تحول آفرین، امری ضروری و مبرم است. عمده ترین و مهمترین پارامترهای مؤثر بر سبک رهبری تحول آفرین شناسایی و معرفی شده اند که در ادامه ضمن شرح و توضیح هر یک از عوامل، میزان و چگونگی ارتباط آنها با سبک رهبری تحول آفرین ارایه می گردد (ناظریانی، 1389، 23) :
هوش هیجانی (EQ): هوش هیجانی از مفاهیمی است که در سال های پایانی قرن بیستم مطرح و نسبتاً باعث ایجاد انقلابی در مباحث مربوط به علم رفتار سازمانی گردید و برخی معتقدند همان گونه که هوش منطقی و یا همان بهره هوشی (IQ) نیروی محرک تحولات قرن بیستم بوده است، در قرن بیست و یکم هوش هیجانی (EQ) منشا و موجب تحولات خواهد بود.
هوش هیجانی عبارت است از ظرفیت یا توانایی سازماندهی احساسات و عواطف خود و دیگران با هدف برانگیختن و کنترل مؤثر احساسات خود و استفاده از آنها در روابط با دیگران. البته لازم به ذکر است که از دیدگاه صاحبنظران، هوش هیجانی به طور ژنتیکی ثابت نبوده و قابل آموزش و یادگیری می باشد.
هوش هیجانی دارای پنج جزء: خودآگاهی، خود تنظیمی، انگیزش، همدلی و مهارت های اجتماعی است.
برون گرایی: ویژگی این گونه شخصیت ها در باب تسلط و نفوذ اجتماعی باعث شده است تا به عنوان یکی از پارامترهای مؤثر بر رهبری تحول آفرین