زیرساخت اصلی تکنولوژی مورد نیاز برای استقرار نظام همکاری را می توان فناوری اطلاعات دانست. فناوری اطلاعات در همه و یا حداقل در اکثر نظام های یکپارچگی زنجیره تامین نقشی توانمندساز ایفا می کند. این امر بدین دلیل است که فناوری اطلاعات به اعضای زنجیره تامین، امکان و توان تبادل اطلاعات اعطا نموده است. به علاوه بسیاری از فرآیندهای درون و بین سازمانی با بکارگیری فناوری تغییر یافته و به نحو مناسبی یکپارچگی شده اند. در این بین سیستم های اطلاعاتی نقش مهمی را بهبود عملکرد زنجیره تامین ایفا می کنند. سیستم های اطلاعاتی با فراهم نمودن زیرساخت لازم جهت تسهیل تبادل داده ها بین اعضای زنجیره تامین، حوزه عمل و کارآیی شبکه زنجیره تامین را افزایش می دهند.
3.زیرساخت انگیزشی
پژوهش های انجام شده در زمینه ی فرآیندهای زنجیره تامین، یکپارچگی را تلاشی مشترک جهت طراحی مجدد عملیات زنجیره تامین می داند، به گونه ای منجر به بهبود خدمات به مشتری و کاهش هزینه ها شود. این طراحی مجدد باید از ابتدا به گونه ای انجام شود که منافعی متقابل را برای اعضای زنجیره تامین دربر داشته باشد. شرکت ها باید با همسو سازی منافع خود، ریسک فعالیت ها را به طور مشترک بپذیرد. یکپارچگی تنها با ایجاد منافع متقابل و ساز و کارهای انگیزشی مناسب پایدار خواهند ماند. از این رو برقراری نظام انگیزشی و همسوسازی انگیزشی اعضای زنجیره تامین را می توان یکی دیگر از مولفه های زیرساخت یکپارچگی دانست (Barratt, 2004).

شکل 2-8) مؤلفه های تشکیل دهنده نظام همکاری استراتژیک زنجیره تأمین (منبع: Pidduck, 2006, p:262)
بسیاری از استدلال های نظری در خصوص یکپارچه سازی زنجیره تأمین، از ادبیات مهندسی مجدد فرآیند و تحول در مدیریت سنتی آن ناشی می شود . هدف، ایجاد یکپارچگی فرآیندها در کل زنجیره تأمین است به طوریکه رقبا نتوانند با آن رقابت نمایند . استفاده از یکپارچگی حاصله، یک فرصت ایده آل برای ساز مان ها در فضای رقابتی موجود است. در سیستم های سنتی تولید، این امکان وجود داشت که عرضه کنندگان نیازمندی های بازار را پیش بینی کرده و بر اساس آن نیاز مشتری، محصول را ساخته و انبار سازند ولی در محیط های امروزی، ساخت محصول برای انبار و سپس عرضه به مشتری جای خود را به تولید بر اساس سفارش مشتری داده است .مطلوب ترین رویکرد تولید، تلفیقی از تولید مشتری گرا و تلاش در حفظ ثبات و کسب مزایای اقتصاد تعداد از طریق تولید و انباشت موجودی می باشد (یزدانی و همکاران، 1390، ص 31)
2-2-5) انواع یکپارچگی
یکپارچگی با دو بعد داخلی و نیز خارجی در نظر گرفته می شود. یکپارچگی داخلی به هماهنگی، تشریک مساعی و یکپارچگی لجستیک با مناطق وظیفه ای دیگر بر می گردد، در حالی که یکپارچگی خارجی (یعنی: یکپارچگی تامین کننده و یکپارچگی مشتری) به یکپارچگی فعالیت های لجستیکی شرکت با مشتریان و تامین کنندگان شرکت، مربوط می شود.
یکپارچگی داخلی
یکپارچگی داخلی به مجموعه ای از فعالیت های تولیدی سازگار با یکدیگر اشاره داد که در ارتباط متقابل، اهداف تولیدی را حمایت می کنند (, 2002 Parthasarthy and Hammond). یکپارچگی داخلی به عنوان فرآیندی از تعامل بین بخشی و تشریک مساعی بین بخشی، تعریف شده است که موجب می شود تا بخش ها در یک سازمان منسجم با هم کار کنند. در واقع، یکپارچگی داخلی، درجه ای است که یک تولید کننده، استراتژی های سازمانی، عملیات و فرآیندهای مربوط به تشریک مساعی و فرآیندهای همزمان را به منظور برطرف کردن نیازهای مشتریان، ساختار دهی می کند (Flynn and Flynn, 2004). در یک سازمان، سیستم اطلاعات، تمام بخش ها را با هم مرتبط می کند، بنابراین تمامی بخش ها قادرند تا اطلاعات به موقع و دقیق را از بخش های دیگر به دست آورند و در این صورت سطح بالایی از یکپارچگی را کسب خواهند نمود. به علاوه باید ارتباطات یکپارچه بین بخش ها برحسب فرآیندهای کسب و کار و نیز روابط قوی که تعاملات و تشریک مساعی را در کل بخش ها حمایت می کند، وجود داشته باشد (Vickery et al.., 2003,).
یکپارچگی خارجی
یکپارچگی خارجی تطبیق اهداف و سیاست های تولیدی با نیازهای بازار و نیازهای رقابت شرکت با توجه به محدودیت های محیطی می باشد (,2002 Parthasarthy and Hammond). یکپارچگی خارجی بین شرکت و شرکای خارجی آن اتفاق می افتد، که این اهمیت هماهنگی خریدار/فروشنده را برای ایجاد مطلوبیت بیشتر، مشخص می نماید. بارات و اولیویرا (2001)، پیشنهاد می کنند که یکپارچگی وقتی اتفاق می افتد که دو یا چند شرکت، مسئولیت برنامه ریزی مشترک مبادله ای، مدیریت، اجرا و اطلاعات اندازه گیری عملکرد را با هم به اشتراک بگذارند. یکپارچگی رو به جلو و رو به عقب و یکپارچگی مشتری و تامین کننده همگی در این طبقه قرار می گیرند. در حقیقت، یکپارچگی خارجی درجه ای است که تولید کننده با شرکای خارجی خود، برای ساختاردهی استراتژی های برون سازمانی، فرآیندها و عملیات در فرآیندهای گروهی و هماهنگ شرکت می کند (Flynn and Flynn, 2004).
زنجیره تأمین یکپارچه به عنوان یکی از مزیتهای رقابتی امروز در بازار جهانی شناخته شده است؛ بنابراین ضروری است تا فاکتورهایی که در یکپارچگی نقش دارند، بررسی شوند. مدیریت مؤثر زنجیره های تأمین نیازمند یکپارچگی فرآیندهای کسب وکار داخلی در یک سازمان و کل تأمین کنندگان و مشتریان خارجی می باشد. زنجیره تأمین یکپارچه ممکن است به عنوان یک فرآیند تعامل و تشریک مساعی در شرکت هایی که در یک زنحیره تأمین برای رسیدن به نتایجی که برای همه سازمان های درگیر در زنجیره، موردقبول و هماهنگ باشد، تعریف شود. در تحقیقی، لی (2000) بیان کرد که زنجیره تأمینی که به درستی یکپارچه شده است، هزینه ها را بیشتر کاهش میدهد. همچنین بیان داشت، این یکپارچگی برای شرکت، شرکای زنجیره تأمین و ذینفعان ارزش ایجاد میکند. راسنزینک و همکاران (2003)، نیز در مقاله ای تحت عنوان تأثیر استراتژی یکپارچه سازی روی توانمندی های رقابتی و عملکرد کسب وکار، ثابت کردند که چنانچه میزان یکپارچگی در زنجیره تأمین بیشتر باشد، کیفیت محصول، تحویل، انعطاف پذیری فرآیند و رهبری هزینه، نسبت به گذشته بهتر خواهند شد (Romano, 2003). کیم (2009)، در مقاله ای با عنوان بررسی تأثیرات مستقیم و غیرمستقیم زنجیره تأمین یکپارچه روی عملکرد شرکت، به بررسی ارتباطات علّی بین اعمال مدیریت زنجیره تأمین، توانمندی های رقابتی، سطح یکپارچگی زنجیره تأمین و عملکرد شرکت پرداخت و دریافت که در شرکت های کره ای زنجیره تأمین یکپارچه کارا ممکن است نقش مهمتری برای رقابت مدیریت زنجیره تأمین بازی کند در حالی که در شرکت های ژاپنی روابط متقابل نزدیک بین سطح اعمال مدیریت زنجیره تأمین و توانمندی های رقابتی ممکن است تأثیر معنادارتری بر روی رقابت مدیریت زنجیره تأمین داشته باشد. دو (2007)، نیز، با بررسی یک مطالعه موردی از گروه شرکت های موفق صنایع یی ین، به دنبال دستیابی به مزیت رقابتی از طریق زنجیره تأمین یکپارچه بود و دریافت که موفقیت های شرکت ها به علت سرمایه گذاری بالا در تکنولوژی اطلاعات می باشد و نیز دریافت که یک استراتژی کلی در زنجیره تأمین باید در توسعه و تهیه محصول جهت ایجاد تأثیرات بهینه برحسب هزینه و کیفیت، بهبودهایی را ایجاد کند (Du, 2007,).
راث و میلر (1999)، بیان داشتند که اخیراً اثبات شده، اگر اعضای بالادستی و پائین دستی بتوانند ارتباط اطلاعاتی سالم ایجاد کنند و مکانیزم ها را با هم به اشتراک بگذارند، توانمندی پاسخگویی سریع به تقاضای بازار بهبود خواهد یافت. مالونی و بنتون (2000)،در تحقیقی، دریافتند که یکپارچگی تأمین کننده، می تواند جهت موفقیت در صرفه جویی هزینه از جنبه های زیر به شرکتها کمک نماید:
اقتصاد مقیاس )در سفارش، تولید و حمل و نقل(
کاهش هزینه های اجرایی و هزینه های تغییر
بهبود استفاده از دارایی ها (Lin, 2009).
استیونز (1989)، پیشنهاد می کند که شرکت ها ابتدا به طور داخلی یکپارچه شوند و سپس یکپارچگی را به دیگر اعضای زنجیره تأمین گسترش دهند. شرکت ها معمولاً یک فرآیند یکپارچه را که از طریق سه مرحله به وجود میآید، دنبال میکنند.
در مرحله اول، هیچ یکپارچگی وجود ندارد
در مرحله دوم، شرکت ها به طور داخلی یکپارچه می شوند: فعالیت های لجستیک آنها با فعالیت های واحدهای وظیفه ای مثل خرید، تولید و بازاریابی یکپارچه می شود
در مرحله سوم، یکپارچگی به دست آمده در مرحله دوم، به دیگر اعضای زنجیره تأمین مثل تأمین کنندگان و مشتریان گسترش می یابد (Kim and Cavusgil, 2009).
2-2-6) مدل توسعه ی یکپارچگی با تامین کنندگان
مدلی است که چگونگی ایجاد و توسعه ی یکپارچگی را در زنجیره تامین و در سازمان های مختلف نشان می دهد . این مدل از تعدادی اجزای عمودی و افقی تشکیل شده است که اجزای عمودی آن عبارتند از:
جزء فرآیند:
شرح مختصری از گام های توسعه ی یکپارچگی است که مراحل مورد نیاز را برای شکل گیری، تکمیل و حفظ یکپارچگی، نشان می دهند.
جزء استراتژیک:
آزمون می کند که چگونه انتظارات استراتژیک و ارزیابی های کارآمدی یکپارچگی، به عنوان پیشرفت های اتحاد از طریق گام های توسعه، تکامل می یابند.
جزء عملیاتی:
توسعه ی تحقیق، معیارها و عملکرد استانداردها را به منظور مدیریت نوعی یکپارچگی توانمند، به بحث می نشیند. در بین گام های افقی، مدیریان بایستی گام های عمودی را که دربرگیرنده ی گام های افقی مورد نظرهستند، مد نظر قرار دهند. در هر گام عمودی، همان طور که از بالا به پایین حرکت می کنیم، مدیران باید جریان های عملیاتی و استراتژیکی را که بر هریک از گام های افقی توسعه ی زیر منطبق هستند، به دقت بررسی نمایند، این گام ها عبارتند از:
سطح اول: نیاز به شکل دهی یکپارچگی
بسیاری از شرکت ها به محض اینکه متوجه می شوند برای بهبود عملکرد خود نیازمند تغییر جدی در استراتژی های خود هستند، دست به شکل دهی نوعی یکپارچگی با دیگران می زنند. درک این موضوع که شرکت بایستی عملکرد خود را بهبود بخشد، از عوامل چندی نشأت می گیرد که از آن جمله می توان به رقابت جهانی، انسجام صنعت، ساختار توزیع کنندگان و کانال های عرضه و یا تغییرات تکنولوژی در آن شاخه ی خاص از صنعت اشاره نمود. حتی گاهی مشکلات مربوط به کیفیت باعث می شود، مدیران شرکت ها دست به باز تعریف شایستگی های پایه ای خود بزنند و آن دسته از فرآیندهایی را که برای آنها مزیت نسبی در بر ندارد، به دیگران واگذار نمایند. در پاره ای از اوقات، بخش بازاریابی به دنبال توسعه ی سهم بازار، ممکن است نیاز جدیدی را بیابد که بتواند آن را از طریق توسعه ی اتحاد با دیگران، پاسخ گوید. نکته ی مهم دیگر اینکه، هر نوع ارتباطی در زنجیره تامین، سطوحی از ریسک یا عدم اطمینان را در بر خواهد داشت. بنابراین، به واسطه ی هرگونه تغییری در استراتژی، پتانسیل بهبودی باید ظاهر شود که قدرت توجیه این سطح از ریسک را داشته باشد.
سطح دوم: پیگیری یکپارچگی
در جریان پیگیری یکپارچگی، سازمان ها، تعریف مشروحی از استراتژی های جدید خود ارایه خواهند داد و تصمیمیات خویش را به منظور پیگیری یکپارچگی مسالمت آمیز، قطعی خواهند کرد. این امر زمینه های تحقیق به منظور کسب اطلاعات دقیق مرتبط با استراتژی های جدید و همچنین ارزیابی دقیقی از یک شریک بالقوه را دربر خواهد گرفت. اهداف اولیه و اصلی مورد نظر در این سطح، به سرعت تحت بازبینی قرار گرفته و اهداف ثانویه به منظور تصحیح اهداف اولیه و تعیین سطح دسترسی خلق می شوند. در نهایت همین اهداف ثانویه به شناسایی مشخصات استراتژیک و عملیاتی که سازمان های درگیر در اتحاد به عنوان شرکای بالقوه اتحاد ملزم به کنترل و رعایت آنها هستند، کمک خواهد کرد. از طرفی دیگر، فرآیند تعریف معیار انتخاب به سازمان ها اجازه می دهد که به شیوه ی مناسبی تعداد سازمان های طرف اتحاد را کاهش دهند. محققان در مطالعاتشان به این مهم دست یافتند که یکپارچگی های موفق زمانی اتفاق می افتند که ارتباط بین شرکاء در زمینه مواد، محصولات یا خدماتی توسعه داده شده که به طور استراتژیک برای تمام شرکاء، از اهمیت خلصی برخوردار بوده باشد. اما اینکه شیوه ی ممیزی و انتخاب تامین کننده باید دارای چه خصوصیاتی باشند تا بتوان از طریق آنها تامین کنندگان ناب را شناسایی و انتخاب نمود، از اهمیت شایانی برخوردار است. برای این منظور به یک فرآیند گام به گام برای ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین کنندگان نیازمندیم تا بتوانیم تامین کنندگان را ارزیابی، انتخاب و عملکردش را مورد بازبینی قرار دهیم. این فرآیند گام به گام عبارت است از:
گام اول: شناسایی معیارهای کلیدی به منظور ارزیابی تامین
گام دوم: وزن دهی به هر معیار ارزیابی
گام سوم: شناسایی و وزن دهی به زیر معیار های درون هر معیار ارزیابی
گام چهارم: تعریف متریک های ارزش دهی
گام پنجم: ارزیابی مستقیم تامین کنندگا ن
گام ششم: مرور نتایج ارزیابی و تصمیم گیری در مورد انتخاب تامین کنندگان
گام هفتم: مرور پیوسته و مستمر عملکرد تامین کننده
سطح سوم: تثبیت یکپارچگی
پس از اعمال یک ارزیابی دقیق، با بکارگیری معیارهای انتخاب توصیف شده در سطح دو درخصوص شرکای زنجیره تامین، هر سازمانی می تواند گروه کوچکی را که به مرحله ی نهایی راه یافته اند، به یک یا دو تامین کننده که بیشترین انطباق را با ایده آل های آن

مطلب مشابه :  پایان نامه بررسی حق شرط در کمیسیون حقوق بین المللی