تحقیق رایگان درمورد مدیریت عملکرد-خرید و دانلود پایان نامه کامل

قاصد و اهداف و اولویتهای اهداف و مقاصد(چه هدفهایی در چه زمانی بیشترین اهمیت را دارند). برایشان کاملاً صریح و واضح باشند. وجود مشکل در وضع یا درک نشان دهنده آن است که، در مرحله عملکرد، طرح ریزی مشکل وجود دارد. در بسیاری از موارد توافق برسر اهداف کافی نیست، مدیران باید اطمینان بدست بیاورند که همه اهداف به گونهای رسمی فقط ثبت شوند. پیروان را برای پرسیدن سوال به منظور تصریح بیشتر باید تشویق کرد(هرسی بلانچارد،1380).
– کمک (حمایت سازمانی):
اصطلاح کمک، به کمک سازمانی یا حمایتی گفته میشود که پیرو برای تکمیل کردن اثربخشی کار به آن نیاز دارد. برخی از عوامل حمایت سازمانی شامل این موارد است. بودجه، وسایل و تسهیلاتی که برای کامل کردن تکلیف لازم است، حمایت از جانب دوایر دیگر، در دسترس بودن فرآورده و کیفیت آن و ذخیره کافی از منابع انسانی. در صورتی که کمک با حمایت سازمانی کاهش یابد مدیران باید به گونهای صریح مشخص کنند که، مشکل در کجاست. اگر مشکل کمبود پول، منابع انسانی، وسایل یا تسهیلات باشد. مدیران باید ببینند، آیا میتوان منابع لازم را به گونهای که سرمایه برگردد تهیه کنند؟ اگرامکان تهیه منابع وجود نداشته باشد، در آن صورت، چه بسا که مدیران ناچار شوند که در اهداف تجدیدنظر کنند تا پیروان را در مقابل شرایطی که از اختیار آنان خارج است، مسئول ندانند(هرسی و بلانچارد،1380).

– انگیزه(انگیزه یاتمایل):
اصطلاح انگیزه، به انگیزه مربوط به تکلیف پیروان یا انگیزش برای کامل کردن خاص مورد تحلیل به گونهای توفیق آمیز اطلاق میشود. در ارزیابی انگیزش باید فراموش نکنیم که بسیاری از مردم در مورد تکمیل تکالیفی بیشتر راغب هستند که دارای پاداشهای درونی یا بیرونی هستند. در صورتی که پیروان دارای اشکال انگیزشی باشد. اولین قدم آن است که، استفاده از پاداشها و تنبیهات بررسی شوند. پیرو باید به وضوح بفهمد که، عملکرد در مورد این تکلیف به پرداخت پولی، ارتقاء بازشناسی و امنیت شغلی ارتباط پیدا میکند. تحقیقات نشان میدهد که مدیران آگاه امید دارند پیروان به رفتاری دست زنند که پاداشی را طلب نکند. مردم طبعاً دارای این گرایش هستند که تکالیفی را که پاداشی را در بر دارند دنبال کنند و از آنها که، ندارند روی برگردانند. پاداشها میتوانند ملموس باشند. بازخورد در مورد عملکرد مانند بازشناسی یا دلجویی از افراد را میتواند بخش مهمی از سیستم کلی انگیزشی، به شمار آورد(هرسی بلانچارد،1380).

– ارزیابی (آموزش وبازخورد عملکرد):
ارزیابی، به بازخورد روزانه عملکرد و مرورهای گاه به گاه گفته میشود. روند بازخورد مناسب به پیروان اجازه میدهد، پیوسته از چند و چون انجام کار مطلع باشند. اگر اشخاص از مشکلات عملکرد خویش آگاه نباشند انتظار بهبود عملکرد انتظاری غیرواقعگرایانه است. مردم پیش از آنکه مورد ارزیابی دورهای رسمی قرار گیرند. باید از ارزیابیهای مرتب غیر رسمی درباره خویش مطلع باشند.
دلیل بسیاری از مشکلات عملکرد، نبودن آموزش لازم و بازخورد عملکرد است. وجود مشکل ارزیابی نشانگر آن است که در بازخور روزانه در مورد عملکرد اثربخش یاغیر اثربخش کمبود وجود داشته است. بسیاری از مدیران براخبار بد تأیید می کنند و وقتی امور خوب انجام میشوند، تشخیص آن را از یاد میبرند. بازشناسی عملی که به خوبی انجام گرفته است، بخشی حیاتی از روند پیوسته ارزیابی است چیزی است که موجب افزایش انگیزش میشود و برای سازمان هم خرج زیادی بر نمیدارد. یک شیوه که به تشخیص نکات برجسته افراط وتفریطها کمک میکند، روند حادثه قابل توجه است که، شامل تهیه دلایل و مدارک رسمی برای عملکرد بسیار مثبت و یا بسیار منفی است. این روند تضمین میکند که پیرو به باز خوردی که جزیی ازحد نصاب رسمی است برسد(هرسی بلانچارد،1380).
– اعتبار (اعمال معتبر وحقوق پرسنلی)
اصطلاح اعتبار، به مناسب بودن و حقوقی بودن تصمیم های مدیر، در مورد منابع انسانی اطلاق میشود. مدیران باید اطمینان کسب کنند که، تصمیمها در مورد مردم از جهت حقوقی، تصمیمهای دادگاه ها و خطمشیهای شرکتها مناسب می باشند. مدیر باید محققاً بداند که امور مربوط به پرسنل برای همه گروه های و افراد یکی است و سازمان به ارزیابی های عملکردی قانونی و معتبر فنون برگزیده خط مشی های مربوط به کار آموزی و ارتقاء و اموری از این قبیل نیاز دارد. درصورتی که مشکل در مورد اعتبار وجود داشته باشد، مدیر باید بداند که خط سیر قانون در مدیریت واضح و روشن است. تصمیمهای پرسنل باید با دلیل و مدارک همراه بوده و بر خط مشیهای عملکرد گرا استوار باشد. مدیرانی که در مورد مسائل اعتبار اطمینان خاطر ندارند باید آن را با دایره کارگزینی یا اداره حقوقی سازمان مورد مسائل اعتبار اطمینان خاطر ندارند باید آن را با دایره کارگزینی یا اداره حقوقی سازمان مورد بحث قراردهند(هرسی بلانچارد،1380).
– محیط (تناسب محیطی):
اصطلاح محیط به آن دسته ازعوامل خارجی گفته میشود که، می توانید حتی با وجود داشتن تمامی توانایی وضوح، حمایت و انگیزه لازم برای شغل، باز هم برعملکرد تأثیر گذارند. عناصر کلیدی عوامل محیطی عبارتند از: رقابت، شرایط بازار، آئین نامههای دولتی، تدارکات و اموری از این قبیل و اگر مشکل محیطی از قدرت اختیار پیروان خارج باشد، دیگر نباید در مورد عملکرد به آنان پاداش داد یا بد تنبیه شان کرد. خلاصه آنکه باید از پیروان انتظار داشت که در سطحی هماهنگ با محدودیتهای محیطی خود عمل کنند(هرسی بلانچارد،1380).
کار مدیریت عملکرد، ادغام مفهوم گسترده رهبری وضعی مدل اچیو است. در تعریف چگونگی کاربردی مدیریت عملکرد قدمهای عمده مورد لزوم در طرحریزی عملکرد باید به طور کلی مشخص شود. همچنین روند سرپرستی به منظور تقویت طرحهای عملکرد و پیشرفت پیروان را نیز نباید از یاد برد و سرانجام دستورالعمل های لازم در زمینه هدایت و تجدید نظر در عملکرد رسمی، که مکمل دوره مدیریت عملکرد است، باید موجود باشد(هرسی بلانچارد،1380).
انسان از راه حواس پنجگانه از آنچه در اطرافش میگذرد تأثیر میپذیرد و اگر محیط او دارای وضعیت مناسبی نباشد قطعاً بر بهرهوری او اثر منفی خواهد گذاشت، عواملی مانند: آلودگی سر و صدای اضافی و همکاران نامناسب در این امر ذینفع میباشند. یکی از عوامل محیطی که تأثیر قابل توجهی در کارکنان دارد، استرس یا فشارهای روحی و عصبی می باشد. عوامل استرس زا عبارتند از عوامل فردی، خانوادگی، اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی. تحقیقات انجام گرفته دربارهی تأثیراسترس شغلی در عملکرد افراد نشان می دهد که این نوع استرس منجربه کاهش انگیزه، تضعیف روحیه و کاهش کیفیت کار افراد می گردد(فروتن،1384).

بهرهوری در ایران
ایران از زمان تاسیس سازمان بهرهوری آسیایی تا قبل از وقوع انقلاب اسلامی ایران در بهمن 1357 عضو بوده است. عضویت ایران در سال 1379 به حالت تعلیق درآمد اما از سال 1363 با تصویب مجلس شورای اسلامی دوباره به عضویت آن سازمان درآمد. سپس سازمان بهرهوری ملی ایران در سال 1364 وابسته به وزارت صنایع سنگین تاسیس شد. سازمان ملی بهرهوری ایران بعداً به وزارت صنایع و در سال 1377 به سازمان امور اداری و استخدامی ملحق شد. سازمان بهرهوری ملی ایران بیشتر به دنبال کار فرهنگی در اشاعه و ترویج فرهنگ بهرهوری در سطوح مختلف جامعه بوده است و تا بحال پنج کنگره ملی در زمینه بهرهوری برگزار کرده است. با اینکه کشور ما ایران از نظر منابع طبیعی و نیروی انسانی، معادن، مواد اولیه و انرژی دارای ظرفیت و پتانسیل بسیار بالایی است و از بسیاری جهات نسبت به کشورهای دیگر داری امتیاز و امکانات بالقوه فراوانی بوده و با اینکه باید نیروی کار و بازدهی سرانه صنعت کشور، سرمایه های موجود و منابع ملی به نحو احسن مورد استفاده و بهرهوری قرار گیرد و نمودارها و شاخصها و بهرهوری ما در مقایسه با کشورهای پیشرفته جهان و استانداردهای بینالمللی از شرایط خوب و مطلوبی برخوردار باشد، اما متاسفانه ارقام بهرهوری در کشور از وضعیت مطلوبی برخوردار نیست. به عنوان مثال درباره آب و میزان بهرهوری میتوان گفت از 140 میلیارد متر مکعب آب قابل استحصال حداکثر مقدار مورد استفاده 92 میلیارد متر مکعب بوده و در عین حال راندمان آبیاری بسیار پایین و گاهی تا 30 درصد هم میرسد (طاهری،1386).

اهداف توسعه منابع انسانی
هدف نهایی توسعه منابع انسانی، تضمین بقا و ارتقای (حفظ و توسعه) سازمان از طرق زیر است: الف) هماهنگی با تغییرات و تحولات مختلف درونسازمانی و برونسازمانی و نیازهای ناشی از آن از جهات مختلف.ب) بهبود و ارتقای سطح کمی و کیفی عملکرد فردی و سازمانی و ارتقای سطح بهرهوری.پارهای اهداف واسطهای برای رسیدن به این آماجها که از طریق آموزش و بهسازی قابل دستیابی هستند عبارتند از: 1- توسعه مهارتها و تواناییهای انجام کار و درک دانش و اطلاعات مورد نیاز توسعه نیروی انسانی برای پیشرفت در تولید 2-توسعه دانش، مهارتها (ادراکی، انسانی و فنی) و نگرشهای لازم برای موفقیت و بهبود عملکرد 3- شناسایی و پرورش استعدادهای نهفته کارکنان 4- به روز کردن مهارتها و اطلاعات کارکنان 5-آشنا ساختن کارکنان با اهداف و موقعیت سازمان و جایگاه خویش6-افزایش اثربخشی و کارایی نیروی انسانی 7-کاهش اتلاف و ضایعات کاری 8- کاهش نیاز بر نظارت نزدیک کارکنان 9-افزایش قابلیت انعطافپذیری کارکنان 10- افزایش رضایت شغلی 11-کاهش سوانح کار 12-فراهم آوردن زمینه ترفیع شغلی13-انگیزش کارکنان (عباس زادگان و ترک زاده،1381).
مدیران سازمان جهت اداره مجموعه خود، وظایف متعددی را انجام میدهند. یکی از این وظایف، اداره منابع انسانی و نیروی کار سازمان است. منابع انسانی به عنوان یکی از عوامل و نهارههای اصلی هر سازمان، نقش بسزایی درکیفیت و کمیت ستادههای هر سازمان دارد. بعبارت دیگر، عامل انسانی شاید یکی از عواملی باشد که در تمامی مراحل فعالیت اعم از مراحل درونداد، فرآیند و ستاده سازمان نقش داشته باشد. از این رو، امروزه یکی از چالشهای اصلی مدیریت منابع انسانی، نیروی کار و تحولات ایجادشده در آن است. فعالیتهای سنتی منابع انسانی بطور کلی شامل جذب، آموزش، حفظ و نگهداری است. این فعالیتها که بر جنبههای انسانی و اجتماعی سازمان مانند کار گروهی، انگیزش و رفتار، ارتباطات و روابط انسانی تاکید دارند، علیرغم کمکهای بسیار زیاد به سازمان، از دیدگاه و حوزه محدودی به آن نگریسته و بدین لحاظ باعث شده است که بسیاری از سازمانها نتوانند بر حسب موقعیتهای متحول امروزین به پیشبینی و تحول منابع انسانی دست یابند. به عبارت دیگر، انجام فعالیتهای فوق، قبل از اینکه مبتنی بر نیاز شرایط کاری و محیط فعالیت باشد، بیشتر مبتنی بر رویه ها و مقررات سازمان بوده و از دیدگاه استراتژیکی نسبت به انسانی برخوردار نبوده است (حاضر، 1383).
بدین لحاظ، رشد و توسعه نیروی انسانی و افزایش مهارت، خلاقیت و دانش نیروی کار در تمام سطوح سازمان برای مدیران دهه 90 یک اولویت استراتژیک محسوب میشده است. چراکه نیروی کار از نظر ظاهر، طرز تفکر و عملکرد با گذشته فرق دارد و در بسیاری از جهات مانند سن، جنسیت، فرهنگ، آموزش، ارزشها و اشتغال افراد معلول و ناتوان دچار تحول شده است (حاضر، 1383).
نیروی کار از لحاظ ترکیب و تغییر در مهارتهای شغلی با چالشهای جدیدی روبرو شده است و مدیران سخت در تکاپوی هموارکردن این چالشها هستند و قوانین و خط مشیهای سازمانها را در جهتی سوق میدهند که بتوانند به نحو احسن، از فرصتهای بوجودآمده از تحولات مزبور استفاده کرده و با تهدیدهای موجود مقابله کنند. امروزه توجه به عامل انسانی و نیروی کار، بیش از پیش مورد توجه قرار گرفته است و واژههایی چون انگیزش، خلاقیت، پویایی، رضایتمندی و آموزش آنقدر در سازمانها متداول شده است که هیچ سازمانی نمیتواند از آنها چشمپوشی کند. نقش نیروی انسانی و نیروی کار بعنوان موتور محرکه سازمان تا حدی است که امروزه بحث کیفیت نیروی کار از اهمیت بالایی برخوردار است و اعتقاد بر آن است که کیفیت نیروی کار موجب تولید کالا و خدمات بهتر شده و قدرت سازمان را در رقابت و جذب سرمایه افزایش میدهد و درنهایت رشد اقتصادی را برای سازمان و در سطح کلان برای کشور به ارمغان میآورد(فرمندز ، 2002). اهمیت فوق باعث شده است که مدیریت امور کارکنان از وضع سنتی خود به نام کارگزینی خارج شود و به نظام مدیریت منابع انسانی تبدیل شود. در نظامها صنعتی و فراصنعتی پیوند میان نیروی انسانی با تولید و بهرهوری دگرگونی یافته است. انسان و نیروی کار همگام با پیچیدهتر شدن روند تحول و تکال، بصورت درونداد سرنوشت درآمده است و میتوان این ادعا را نمود که بهرهوری به گونه فزایندهای پیامد آگاهی، مهارتها و تواناییهای مغز پرورشیافته است. به عبارت دیگر بهرهوری با ارزش افزوده انسان در نظام سازمانی برابر گشته و با توجه به چنین تحولی است که میتوان گفت «انسان بزرگترین سرمایه است». به لحاظ این اهمیت است که به بهرهوری منابع انسانی و تعیین جایگاه سهم وی در تولید کالا و ارائه خدمات بیش از پیش توجه شده است و یکی از استراتژیهای بهرهوری نیز توجه به نقش نیروی انسانی است (شاهبیگی، 1385).
بهرهوری و راهبرد منابع انسانی منابع انسانی و مدیریت نیروی انسانی در سازمانها بعنوان کاتالیزور و تسریعکننده افزایش بهرهوری در سازمان عمل میکنند. از این رو باید برای افزایش بهرهوری راهبردهای مناسبی را در نظر بگیرند. اصولاً اهمیت بحث از اینجاست که انسانی با سایر عوامل سازمانی قابل مقایسه نیست. برای مثال، در یک محیط فیزیکی و صنعتی، کارایی و راندمان که حاصل نسبت ظرفیت فعلی به ظرفیت رسمی است تقریباً هرگز به یک نمیرسد و همواره کوچکتر از یک است. لکن در مورد انسان (سیستم باز) بواسطه انگیزش و رهبری صحیح میتواند از یک بزرگتر باشد. بهرهوری مترادف با کیفیت منابع انسانی است و راجع به افرادی با مهارتهای خود روحیه گروهی، کارایی، خلاقیت، نوآوری، غرور کاری و مشتریگرایی را برای سازمان به ارمغان میآورند، صحبت میکند(فرمندز، 2002). بهرهوری منابع انسانی به مفهوم استفاده مفید، موثر و کارآمد از مهترین عامل یعنی نیروی انسانی است و با توجه به گسترش این عوامل – به دلیل پیچیدگی شخصیت انسان – ابتدا عمدهترین عوامل را از لحاظ سازمان بینالمللی کار و از دیدگاه صاحبنظران علوم رفتاری و مدیریت رفتار سازمانی بیان کرده و در مورد سایر عوامل، فقط به ذکر آنها بطور فهرستوار اکتفا میشود و در جای خود بصورت مشروح، بعنوان عوامل موثر بر بهرهوری منابع انسانی توضیح داده میشود (شاه بیگی، 1385).

بهبود بهرهوری نیروی انسانی
منطور از بهرهوری نیروی انسانی چیست؟ چرا باید نسبت به آن حساس بود؟ با چه روشهایی میتوان بهرهوری نیروی انسانی را افزایش داد؟ چه نظراتی در مورد بهرهور منابع انسانی وجود دارد؟ آیا ریشه بهرهوری را باید در درون افراد یا در بیرون و محیط او جستجو کرد؟ آیا جهتگیریها و حساسیتهای مکتبی در تغییر میزان بهرهوری موثر است؟ مدیریت و نوع سازماندهی چه نقشی در بهبود بهرهوری منابع انسانی دارد؟ نقش آموزش و انگیزشهای مادی در بهرهوری و رشد و توسعه تکنولوژی چیست؟ آیا میتوان برای بهرهوری یک رشد مستمر قائل شد؟ این سوالات نمیتوانند بطور کامل عمق و وسعت مقوله بهرهوری را روشن سازند، فقط میتوان گفت که اگر این پرسشها، پاسخ مناسب خود را دریافت کنند، تا اندازهای حق بهرهوری منابع انسانی را ادا خواهند کرد (ساعتچی، 1386).بهرهوری نیروی انسانی چیست؟ کمیت یا کیفیت فعالیتها را ازطرق مختلف میتوان افزایش داد. به عنوان مثال با توسعه ظرفیتها و یا از طریق مدرنیزاسیون، و یا با کنترل محصول و مواد اولیه و خام و واسطهای، و یا با ارتقای سطوح علمی و مهارتی نیروها و یا تامین نیازهای اساسی کارکنان، میتوان تغییراتی مطلوب را در نتایج فعالیتها به وجود آورد. بهرهوری منابع انسانی تنها به جنبهای از افزایش کمیت و یا بهبود کیفیت محصول (کالا ی

پیام بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *